IT服务新格局（朱赤红）

摘要：IT服务新格局的出现，将代表着市场的理性化。我们可以想象，即将繁荣的市场需求没有足够高质量的服务群体来匹配，市场将处于观望状态，需求也将缩水，行业的发展将很缓慢。

IT服务新格局

朱赤红

中国IT行业遵循的是传统意义上的“产、学、研一条龙”和“科、工、贸一体化”的发展格局，每个企业无论起点如何，都向着产品和服务“大而全”的思路在运作，于是乎联想与用友自然就成了偶像，加上前几年风险资金盛行时期所起的作用，企业的个体所起的作用被很很的夸大了，而现实的情况又如何呢？

伴随着知识经济和新经济的出现和发展，传统产业已经受了“变革”的洗礼，原因只有一个，那就是继续默守陈规只有被淘汰的命运，至于如何变革，每个企业有自己的方式和策略。处于时代前沿的IT行业，是否就可以免遭变革的冲击呢？答案是无一幸免。国际上惠普与康柏的合并，IBM不断创造新的服务理念，DELL采用全新的销售模式和服务，SAP和ORACLE放下架子开始涉足中小应用，国内联想大胆并购汉普咨询，用友终于开始与境外产品与技术的深层次合作，甚至出乎众人预料一改传统的“稳健”风格聘请空降兵挂帅，利马易主等等，都是很明显的信号，中国的IT行业正在按照市场规律合理形成新格局，特别是IT服务，格局变化更为明显。

目前正倡导“充分整合企业资源，实现全程供应链管理”不无表明了玄机所在，无论所在的企业处于供应链的哪个环节，“协同”才能最大程度发挥价值。特别是互连网技术的发展和广泛应用，使得地域、空间和时间不在成为沟通与合作的障碍，“竞争----发展”逐步被“合作----发展”所替代，合作发展的理念将被整个行业所认可。

为了说明要点，我们略微回顾足以让中国的软件业自豪的财务软件的发展历程。

从上个世纪八十年代末，国内财务软件经仅仅经历了十五年左右的时间，从无到有，从为数不多的几个供应商，一度发展到几百家（在财政部和地方财政厅、局有备案的），在中国的财务软件市场，国内软件用“独霸”形容一点都不过分，远远超过百万级的用户量，除了微软的操作系统和几个数据库，放眼全球恐怕也难以找到可以相提并论的产品了。从“先锋---用友时代”很快过度到“用友---万能时代”，又很快过度到“用友---金蝶时代”，然后一直抗衡到现在。曾经顺口数得出一、二十家供应商的名字，而现在怎么想也就是用友、金蝶等为数不多的几家了，更多的产品和品牌成为了历史。这正是竞争的结果，也是市场逐渐成熟的表现，更是行业发展的象征。从这我们可以发现竞争的好处和威力，那就是充分体现“优胜劣汰”，当然竞争的过程写满残酷。财务软件发展的历史，也是中国软件单打独斗的一段历史，原因可以用“天时、地利、人和”来概括。

随着市场的开放和全球经济一体化的形成，软件业的“中国特色”正在削弱，从管理思想、技术、工具等到成系统的各类应用系统，正在变得“国际”起来。浪潮通软如果没有与SYMIX的合作，就没有今天可以值得炫耀的Prolution（产品与解决方案的融合）；用友没有与汉康、BAAN的深度合作，其ERP解决方案总是缺少核心的制造部分，不可能逐步矫正用友ERP就是财务加上进销存的市场偏见；金算盘心甘情愿投身与东软，业绩证明了决策的正确；金蝶并购开思，使得制造业的解决方案变的较为完整。从“你死我活”到资源整合，无论购与并购，无论是战略层面的合作还是其他方面的合作，这都是市场的需求，也是资源充分利用的需求，将来的竞争，也就是在N个整合之后的“链与链”之间的竞争，前些年的那种单打独斗的竞争，已经苍白无力了，断言之：没有资源的整合就没有IT业真正的竞争。

IT服务的门类很多，从技术的研究和产品的开发，到理论的实践，从简单软、硬件的提供，到高层次的IT规划、管理咨询，从应用实施和系统集成，到贯穿于始终的培训，用户既需要专业的服务，同时需要周到的服务。而我们目前的IT行业，尽管热闹，但并不尽人意。

首先没有明显的专业分工。无论是软件供应商，还是系统集成商，无论是咨询公司还是其他类型的服务公司，都难以打上“专业”的烙印。以企业信息化为例，市场上很难区分谁是专业的系统供应商（准确说是不同专业领域的解决放案提供商，硬件服务在这方面较为专业），谁是有专业特色的咨询公司，谁是具备行业水准的系统集成商，等等，几乎都是万金油。我们看国内的软件供应商，从研发到产品销售，从培训到实施，从客户化到跟踪服务一样不少，还理直气壮的称这是规模经营，但现实告诉我们这是误区。我们知道，不专业就很难在某个特定的领域深入研究，也很难在这个领域的广度上突破，那么生存的基础就不扎实，很难体现“核心竞争力”。实际上在企业的运营上面，不仅成本难以控制，更违背了“差异化竞争”的道理。

国际上优秀的公司往往不是如此。软件供应商以研究、开发为主，实施外包给合作伙伴，咨询外包给专业的咨询公司，客户化外包给有经验的软件公司，之后还有专业的售后服务公司，系统集成有长期的合作伙伴，大家都具备自己的专业分工，同时有很好的协作，这种整合之后的服务给用户带来的是有价值的。我们提倡的是优势资源的整合，而非形式上的捆绑，否则就成了“卤水拼盘”毫无价值。

中国的IT行业为什么没有专业的分工，又缺乏良好的协作，道理很简单。“惟我独尊”的中国文化在起作用，什么都自己做似乎利益就有保障的传统观念仍在生效，实际上整合式服务是IT服务的新格局，整合可以将行业这块蛋糕真正做大，链状竞争可以使更多的企业享受到利益，再高尚一点分析，行业的发展才具备“良性”，因为中国的传统行业要么恶性竞争满盘皆输，要么就是“一枝独秀”导致高处不胜寒而使整个行业发展缓慢，试问：如果没有百事可乐，可口可乐会有如今的辉煌局面吗？

其次是销售模式不合理，此处以ERP系统为例。财务软件可以委托代理和经销商，但复杂的ERP系统是否还是靠庞大的销售体系可以支撑呢？这种情况正在发生微妙的变化。因为以往很多软件代理商在财务软件的销售过程中获取利润（软件的进价与销价），尽管也负责一些培训工作，但ERP是在服务的过程中产生价值。这就是为什么财务软件的报价方式和ERP系统的报价方式不一样。财务软件的价格包括了培训和一年服务价格，二次开发另外收费，但ERP系统的服务有软件价格、实施价格、咨询价格、客户化价格、一年之内的服务价格、系统上线验收之后的服务价格等。财务软件普及的过程与电视机的普及过程没有太大区别，但企业信息化的过程是“管理变革和技术创新”的过程，一个基本是商品的销售过程，另一个是“理论、方法和工具”的综合销售过程，后者明显要复杂得多，也个性化得多。

既然有如此区别，销售模式就理当变革。联想集团和神州数码都希望借用其原有的多年建立的渠道来推广服务产品，金蝶和用友也希望借助庞大的财务软件销售体系来推广其ERP产品，但实际效果并不理想。无论是员工能力、考核方式、销售模式、组织运营都需要调整，一个员工一年卖几十套财务软件是常有之事，但依靠一个人的力量说服一个企业购买几十万元、几百万元的ERP系统和服务已经不现实。所以在专业分工的基础上，销售的重点需要由合作伙伴来完成。ORACLE在中国的人员编制不多，但我们知道有多少合作伙伴在为其做销售推广呢？汉普咨询、普华、汉得等等，另外像SAP等国际型软件公司，基本不直销。IT行业的每个成员，一定是有所为和有所不为，这不是企业的不足，而是更加长远的竞争准备。OPEN的合作心态会让整个行业变的兴旺繁荣。实际上，ERP系统的销售行为是整个“合作链”共同完成的，更加证实了“协作产生价值”，知识经济的核心不正是如此吗？

第三，需要改写实施方法论。前些年，很多人误以为实施ERP系统似乎是大的企业集团的专利，为数近1000万家中小企业难道不需要信息化？“信息化带动工业化”已经暗示国民经济的发展和社会信息化的发展与企业信息化有着不可分割的联系。

在中国，大的国有企业、规模大的民营企业、中外合资企业信息化建设实施得较早较快，针对中小企业，政府是心有余而力不足，国际五大咨询公司似乎也没有太大兴趣涉足，国内很多公司也不愿意参与，眼睛全盯着国内企业520强和各地经委和经贸委的试点单位，现实的局面是这些企业“门庭若市”，而中小企业则“门前冷落鞍马稀”。如此巨大的市场如何推广确实是个难题，但有一点，目前的实施方法和推广方式不适合于中小企业，需要改变，需要创新！

不难发现，许多大的企业集团在做系统方案选型时队伍庞大，人才聚集，有管理方面的人才，有计算机方面的专家，还有各业务环节的老法师等，总之实力雄厚。但中小企业的特点就是专业人才不是很充分，如何选型如何把关如何实施成了信息化推广不畅的重要问题。我们一直给中小企业戴上“观念落后”的帽子并不公平。国有大企业花几百万上千万和一两年的时间实施ERP是家常便饭，中小企业需要的是“用不多的预算快速成功实施信息化”，他们对风险的意识尤为敏感和强烈。企业数量巨大，但信息化又要体现个性化需求，这就要求IT行业和咨询行业如何从“小批量生产”型服务向“大规模定制”型服务转变。对于中小企业信息化，首先要进行大规模的相关培训启发意识和真正理解信息化的作用，然后为市场培养大批量的具备信息化项目经理资格的实施骨干（与企业什么时候实施信息化没有关系），这样咨询公司给中小企业实施信息化项目时，以一个项目经理为主，配上一个产品顾问和助理，在企业方真正参与的情况下实施，不仅降低了企业的实施费用，又能很好的主动参与，将实施周期控制在一个合理的时间段本身就降低了风险，咨询公司的顾问也就真正起到了教练的作用。这样，咨询公司的效率也大大提高，原来一年只能实施十几个项目，将来可以实施几十个上百个项目，整个行业的“供应能力”也就加强了，加大推广力度也才有了保障和变得顺理成章。

另外，中小企业的信息化需求有特点，中小企业首先是生存才有发展，因为技术实力不足、政策的支持不如大的国有企业、信贷艰难、市场基础薄弱等使得中小企业在信息化建设方面考虑的首先是解决现实问题，对于五年、十年的事情，不是不考虑，而是没有能力考虑：企业都经营不下去了，还谈什么IT规划。这不是理念落后，而是很实际。在这种情况下，预算不会高，所以企业盲目找一些“江湖郎中”，结果可想而知。到现在还有很多人有非常错误的观点：能力强做高端市场，能力弱做中小企业。是否给地位高、有钱人看病的医生一定比给老百姓看病的医生能力强呢？很多中小企业的生产难度、管理难度不比大企业轻松，规模不一样而已。所以针对中小企业的信息化有一些特殊的要求：

一、 找合适的咨询公司做诊断，对存在的问题进行正确分析；

二、 在适当规划远景的同时，重点解决目前存在的主要问题；

三、 信息系统无须很复杂，但要适用，能真正解决问题；

四、 做多期解决方案和实施方案，降低一次性投资过大的风险，而且能够渐进性发展；

五、 每期实施周期控制在4—8个月之间；

六、 为了解决自己专业人员的不足和把关能力的不足，可以请独立第三方做项目监理，增加的预算不多，但效果很明显。

所以，在推广中小企业信息化的过程中，咨询公司能起到很大作用，不仅可以整合用户需要的资源（因为用户很难来判别每个资源的效果），还可以有效促进IT行业的专业分工。咨询公司在“合作链”上是纽带，当然咨询公司自身的能力需要快速加强，如果众多的软件代理商摇身一变成咨询公司，将成为行业的悲哀。

IT服务新格局的出现，将代表着市场的理性化。我们可以想象，即将繁荣的市场需求没有足够高质量的服务群体来匹配，市场将处于观望状态，需求也将缩水，行业的发展将很缓慢。

期盼着IT服务新格局的出现和成熟。

本文由作者向AMT提供
作者为汉道信息技术咨询有限公司副总裁
作者联系方式：3red@hanway.net

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