大型企业流程管理体系建设及思考

来源：互联网

2014/4/4 10:01:03

我国传统的大型企业，虽然为提高自身的竞争优势，开始进行企业管理信息化建设，甚至开始涉足电子商务，但这些传统企业从观念认识到操作实践，都未深入领会流程管理的精髓，导致很多BPR和ERP的实施始终难以达到预期的效果。本文在分析以上问题的基础上，提出流程管理建设“三步法”，并对流程体系建设过程中的关键问题进行探讨。

分享到：新浪微博腾讯微博

本文关键字：流程管理体系大型企业

3 大型企业流程管理体系建设的关键

上文中提出了流程管理体系建设的主要步骤、方法，但是仅仅通过这些方法，只能算是搭建了流程管理的骨架，要想使流程管理体系真正行之有效，促进企业向流程管理的成功转型，还需要领导者转变观念，建立以流程为中心的考评体系。

3.1领导者转变观念

实施流程管理，如果没有管理观念的转变，那么再优秀的管理模式也无法在企业成功推行。以BPR和ERP为代表的企业流程管理实施始终难以达到预期的效果，还有一个重要的原因就是忽视了管理观念的转变。领导者的观念是整个组织管理观念的基础，因此企业流程管理观念的形成首先要从领导者观念的转变入手。企业领导必须认识到：流程管理不单是一种管理变革的技术和工具，它的作用不仅在于变革企业的管理模式，促进组织结构的扁平化，实现流程的优化和重组，更重要的是它将市场的观念引入到组织内部，通过强化流程的核心地位让组织能以一个整体来快速响应市场和客户的需求，这是以职能为中心的传统组织无法做到的。另外，领导者要主动融入流程管理项目，这种融入不仅是在项目实施前的动员大会上对流程管理的功效进行宣传，更重要的是通过对项目关键环节的参与，将自己的观念和行为模式传播到整个组织中。

3.2 建立以流程为中心的考评体系

在以职能为中心的管理模式下，企业业绩管理是基于部门职责建立的，即部门承担什么职责，就相应考核什么内容。如产品开发部门主要负责新产品开发，就考核其新产品开发成功率；销售部负责销售产品，就考核其销售量。这种考评方式虽然有助于部门效率的提高，但却没有体现出职能部门在企业整体中的作用，其结果必然导致本位主义的观念和各自为政的工作作风，最终受影响的是企业的整体效益。企业要想成功实现流程管理的转型，则必须要建立以流程为中心的考评体系，这是保证流程管理观念得以落实的重要支撑手段。

流程管理强调以流程的结果来衡量工作业绩，这种考评方式将员工的业绩同整个流程的产出挂钩，可以促进员工对整个流程的关心，而不是像以前一样只注意自己的工作。以流程为中心的考评体系的设计要坚持两个基本原则：以流程的结果来衡量工作业绩和鼓励以顾客为中心。

以流程的结果来衡量工作业绩的具体操作中，要明确流程各个环节的任务和责任，制定流程的输出标准，最后将流程的实际执行结果与规定的标准相比较，确定员工的工作业绩。此外，流程管理的最终目的是提升顾客满意度，流程管理的考评体系应该鼓励成员以顾客为中心。对于那些不直接面对顾客的“幕后”工作者来说，则强调以“内部顾客”为中心的观念，所谓“内部顾客”就是指流程下一环节是上一环节的顾客，企业各流程环节的工作都要以满足下一环节的需要为标准。这实际上是在企业内部引入了市场观念和机制，它不仅有助于提高内部协作的效率，更强化了流程管理以客户和市场为导向的核心观念。

任何管理的改善都不是一朝一夕能实现的，尤其是对中国企业而言，原有的职能管理模式根深蒂固，因此，流程管理的实施任重道远。尽管如此，在目前的市场竞争环境下，流程管理经过实践验证，是企业的一种行之有效的战略管理工具，中国企业应尽快掌握正确的流程建设方法，除了构建流程型组织机构、运用信息技术进行流程管理之外，还要注重管理观念的转变。企业可通过改变领导者的行为模式、变革传统的企业文化，建立以流程为中心的考评体系等手段，促进流程管理思想的形成。

责编：李玉琴