大型企业流程管理体系建设及思考

来源：互联网

2014/4/4 10:01:03

我国传统的大型企业，虽然为提高自身的竞争优势，开始进行企业管理信息化建设，甚至开始涉足电子商务，但这些传统企业从观念认识到操作实践，都未深入领会流程管理的精髓，导致很多BPR和ERP的实施始终难以达到预期的效果。本文在分析以上问题的基础上，提出流程管理建设“三步法”，并对流程体系建设过程中的关键问题进行探讨。

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本文关键字：流程管理体系大型企业

2.2 建立分级管控的流程型组织

要成为流程型企业，必须转变原有的管控模式，建立流程型组织。许多企业虽然也设立了流程管理部门，但是缺乏专业的流程管理人才，有的企业聘请了专业的人才，但未赋予他们相应的权力，导致企业违反流程的现象比比皆是，流程管理部门变成一个制定管理制度或是发文的综合部门。因此，流程型组织架构不应该只是一个流程管理部门，而是从纵向上，由高层担任流程最高决策机构，横向上，各业务部门一把手作为分管领域的流程责任人，每个部门均设有专（兼）职的流程岗位，由流程管理部门统一管理。总的来说，大型企业的流程型组织机构包括以下3 个层级：流程管理委员会、流程管理职能部门、流程管理岗位（参见图2）。

“流程管理委员会”是流程管理的最高决策机构，由公司总经理、副总经理、各部门一把手组成。“流程管理职能部门”包括流程管理部门和流程责任部门。流程管理部门负责公司流程的整体管控，配备专业的流程管理人才，指导各部门实施流程管理，同时，制定流程管理制度，组织开展公司流程的培训、交流等相关工作。流程责任部门即每个领域流程的主责部门，又叫流程拥有者（process owner），如销售渠道管理流程，流程拥有者应是销售部门。设立流程拥有者，是因为流程的业务单位更贴近业务本身，可及时根据业务的发展需要，对流程进行优化或提出优化需求。而流程管理部门侧重负责公司宏观的流程管控，搭建流程体系，制定流程管理规则。除以上两个组织层级外，还需在各部门设立专职或兼职的流程管理员岗位，负责部门内部的流程管理，并参与公司级流程建立、优化、废止工作。流程型组织机构的具体职责见表2。

通过建立分级管控的流程型组织，可以改变单一的职能管理模式，在这个过程中，流程管理部门制定规则，统筹管理公司核心流程，各业务单位一把手、流程管理员配合流程管理部门，共同参与到流程的建设、优化工作中，从横向上，逐步打通部门壁垒，有助于企业最终实现从职能管理向流程管理的转化。

2.3 流程管理系统的设计与实施

要让流程落地，必须要进行E化，让企业成员在共享的平台上运行流程，通过显性化的方式，呈现各个环节的运行情况，这样便于流程管理部门对流程进行有效监控，找出违反流程的人员，并进行考核，因此，流程管理依赖于信息化系统。目前常用的流程信息系统有ERP、OA、SRM等，如何选择合适的系统也是一大难点。对于大型企业，可以先以某单个领域的流程组（二级流程）为例进行实践。比如以采购流程组为例，绘制采购计划评审管理流程、采购定价管理流程、供应商评价管理流程、采购订单执行管理流程等。在这个过程中，流程管理部门、ＩＴ部门与采购部门充分沟通，将采购部门希望信息系统实现的功能全部融合在其中，项目组成员协助考虑这些功能是在ERP系统中实现，还是应该在OA 系统中实现，还是需要ERP系统报表开发。一般来讲，二级流程不在OA 中实现，OA 系统适合三至五级流程中的审批流。在审批流中仅处理单据的状态，如审批通过、审批不通过，因此审批流是相对简单的，可以在OA 系统中直接处理，如员工请假、会签流程等；而对于三级及以上业务流程，则一般需要跨OA、ERP、SRM等多个流程，如“采购定价管理流程”，需要在OA中完成“价格审批表”的审批，但价格数据要录入ERP系统中，供应商的成本情况又会记录在SRM系统中。

我国很多企业已经实施应用了ERP，但实施成功率却很低。根本原因在于，国外先进ERP软件，如SAP、ORACLE等，承载了先进的管理思想和管理模式，是建立在企业规范化管理的基础上的，严谨的作业流程、规范的数据资料是流程管理系统实施成功的关键。因此，在引进先进的流程信息系统之前，需要变革工作模式，对企业原有流程进行改造。但实际我国很多企业忽视或没有做好业务流程改造的工作，便匆忙实施E化，导致E化模式与企业原有工作模式的冲突，国外一些信息系统软件内部很多标准在中国企业难以实行，最终导致“洋软件”的“水土不服”现象。

责编：李玉琴