鲁西化工的IT观

结合集团提出的“发展提速，工作提速”的指导方针，为提高集团整体运行效益，实现各类信息的迅速传递，鲁西化工公司高层领导对创新办公效率模式进行了探索，先后走访了东阿阿胶和海尔等多家发展较快的企业单位，就如何提高当前的集团管理水平多次召开高层会议。最终于去年10月同炎黄盈动公司签订了BPM系统战略合作协议，正式启动BPM项目。BPM（业务流程管理）是将生产流程、业务流程、各类行政申请流程、财务审批流程、人事处理流程、质量控制及客服流程等协作实施的任务全部或部分由计算机处理，并使其简单化、自动化的业务过程。BPM不但涵盖了传统“工作流”的流程传递、流程监控的范畴，而且突破了传统“工作流”技术的瓶颈，是工作流技术和企业管理理念的一次飞跃。

通过BPM项目，鲁西化工全面打通了集团总部的业务流程，业务部门真真正正体会到了IT给日常工作带来的改变：错误事件大幅降低，如丢失表格和文件或错误存档、遗漏重要信息或必要审查；整个业务流程变得可视，业务人员不仅能了解自己在流程中的角色，而且还能确切地了解流程在任何时候的状态；职责更加明确，所有人都完全清楚地知道什么时候应当完成哪些工作；各业务部门的协同性也大大提高。

IT新视角

当然，在任何新措施的落实中，都会遇到诸多因素的影响与挑战，何况是涉及业务流程和组织架构再造的信息化。

“两化融合”在企业的重要表现方式就是信息化必须实时地满足业务需求的变化，而企业信息系统和技术应用的日益复杂使得其对业务变化做出实时的变化变得更加困难。“这需要我们从根本上提高技术和系统的灵活性，强调集成和协同，这是实现融合的基本前提。”崔新益说，不过他也指出，两化融合给衡量企业信息化的价值提供了新的视角。“之前企业都是孤立的谈信息化建设，然而IT投入的绩效往往无法直接衡量，因此企业一直将IT看作是成本中心，从而影响企业在信息化投入上的积极性，这个问题一开始也困扰我们多年。然而两化融合却要求企业用战略绩效的眼光看待企业信息化：一方面，企业的发展和变化需要IT的快速适应；另一方面，IT要支持业务创新，形成企业在信息技术环境下的核心竞争力。也就是说企业对IT的投入，也是在强化自身的核心竞争力应该从战略绩效的角度来衡量其对企业长远的价值：即不仅仅是看财务效益，要结合改善流程、支持创新、提升客户满意度等多个方面”。

而如何把信息化建设和应用从“一把手工程”逐渐转变为全员工程是鲁西化工两化融合工作所面临的另外一大挑战。“两化融合”会深入到企业运营的各个层面，如果不是企业的全体员工对其有正确的认识并参与其中，是不可能做好融合工作的。“一把手”的领导和推动作用固然非常重要，但如果没有全员的心悦诚服，把“两化融合”真正当成自己的本职工作，单靠命令、文件和项目也许能够在形式上完成融合过程，但一定不会有好的融合效果。崔新益认为这个转变需要耐心和时间，“技术上的困难还好说，但涉及理念和习惯的问题，就需要做好打持久战的准备”。

下一步，为了解决数据种类繁多，数据重复冗余，数据检索困难，数据的安全性及共享管理等问题，提高设计效率和市场响应能力，鲁西化工将考虑部署产品数据管理（PDM）系统。

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