沟通让流程管理水到渠成

——访上海贝尔股份有限公司 业务流程管理总监 孟毅华

以最常见的审批流程为例，孟毅华介绍，“从申请人提交申请开始，到申请审批结束，应该在一个星期之内把这条流程完成，那么我们就把这个指标定为五天。同时为这个时间设置一个绿灯，如果超过八天，它就变成黄灯，超过十天就变成红灯。而审批的流程不在流程管理工具中，而是在工作流软件里，但是我可以从工作流软件里把相关指标拿出来，如果这段流程走的平均时间超出之前设定的五天，变成八天或者十天了，那么它就变成了黄灯或者红灯。这时，该审批流程的负责人，也就是这个流程的owner，就会收到一个提醒邮件，提醒他流程超时了。这时他就应该去检查一下到底发生了什么情况，为什么做这个审批的时间超时了，是中间的某个环节慢了，还是填写的信息不足影响审批，或是受一些外部环境的影响？那么他就有必要去做一些相关的改进工作。”

“所以说，在流程管理中很重要的一点就是通过信息化手段，对后台执行进行监控，”孟毅华强调，“这对于流程落地来说是很重要的一点。业务流程管理部和信息系统部同属于一个大部门，因此在实现这一功能上也方便了很多。”

先梳理流程再做信息化

而对于记者提出的“公司是否应该先考虑流程管理、再考虑ERP等信息系统”的问题，孟毅华立即给出了肯定的答案。他指出，像ERP、CRM这样的信息系统，涉及的业务部门很多，是跨平台的操作，虽然其出发点是为了提升整体的流程绩效，但此类信息系统的实施，很可能导致A部门的工作效率提高，而B部门需要做更多的操作、工作效率反而下降的结果。在这种情况下，就必须先做一些流程管理方面的工作，包括流程梳理、流程优化等等。

“因为流程管理更多地是从端到端的角度，考虑业务该怎么实现，该怎么做才能够让公司获得最大的利益。”孟毅华强调。“在做流程优化的过程中，很多都是需要沟通的工作，必须和各部门沟通清楚，系统推行的目的不是为了增加各部门的工作量，而是为了通过整个流程把相关部门联系起来，最后达到一个整体最优的效果。这一项工作不属于、也不算是信息系统应用开发部门的强项，而是属于流程管理部门做的事情，是流程管理擅长的。所以，企业必须先去考虑流程管理，然后再去做ERP、CRM等系统部署的工作。”

但从我国企业信息化发展的实际情况来看，很多企业从上个世纪八九十年代就开始了ERP、CRM等系统的建设，而流程管理的概念在上个世纪末才开始进入中国。这种先ERP、后BPM的顺序的确给企业信息化建设带来了许多不便。

对此，孟毅华也颇有感慨，他向记者讲述了自己的亲身经历：2003年，孟毅华曾经领导过一个ERP项目。当时他刚刚主管流程管理工作，还较少有流程管理的概念，也不清楚流程管理工作具体该怎样与信息系统项目相关联，所以只是从ERP系统优化的角度出发去工作。但是在工作的过程中，他明显发现，并不是只要实现系统优化了，就能够达到期望的效果。在这个系统优化的过程中，必须要调整别人现有的工作习惯，包括职责和范围等等。如果不提前进行一些流程管理方面的沟通，而直接部署系统或者系统优化，就会遇到很多困难，会明显发现其中有太多的阻力。孟毅华谈到：“因为人会习惯于已有的工作习惯，不愿意更改。这时候，如果有流程管理部门从第三方介入，秉着公正的原则，从端到端的角度出发，沟通这些问题，那么整个项目做起来就会容易很多，会达到事半功倍的效果。”

从此，上海贝尔将流程管理和信息系统有机结合起来。而恰好上海贝尔现任CIO曾在咨询公司任职，深谙流程管理与信息系统两者之间的关系，可谓是双料专家。此后，凡是遇到端到端的信息系统项目，CIO都十分注重从流程管理和信息系统两方面入手，让上海贝尔的信息化道路也越走越顺。

发挥流程管理的整合之长

有人提出，作为端到端的流程管理思想，流程管理的主要价值在于保障企业战略执行落地，正确描述企业各单元在战略中的职能，实现内外协同。而对于当前已经进入信息化系统“整合”阶段的众多企业来说，流程管理恰好可以发挥其所擅长的“整合”特性。

在孟毅华看来，企业信息系统的整合实际上包含两种情况：一种是公司兼并收购，两个公司之间的信息系统进行整合，这就需要替换掉原有一家公司的信息系统。第二种整合是指在企业当中，各个部门各自为政，都有自己的一套系统，这些系统里的信息交流不畅通，形成了一个个信息孤岛，所以需要整合。目前大多数企业面临的是第二种情况。

微信扫一扫实时了解行业动态

微信扫一扫分享本文给好友