业务流程再造的发展愿景

业务流程再造的发展愿景：从彻底变革到逐步改进

业务流程再造的管理思想的提出是革命性的，在这一理论思想的引领下，当时的业务流程再造非常强调“从企业长远发展的客观要求出发，全面彻底”改进的激进主张——它要求企业完全抛弃现有的、“没有用”的流程，以便在一种空白状态下，重新进行业务流程再设计;它主张企业去思考“合理的流程应该是什么样的”，“在顾客的眼里，企业的业务流程应该是什么样的”，“在员工的眼里，企业的业务流程应该是什么样的”，“第一流的企业是怎样做的”，“在全新的技术和现代化工具与手段都具备的情况下，企业应该拥有什么样的业务流程”等一系列根本性的问题，并大胆地将思考结果付诸实践。客观而言，从一开始业务流程再造就以其思想的先进性和革命的彻底性吸引了许多企业的注意力，成为欧美乃至世界关注的热点。1994年钱皮所在的CSC Index顾问公司为编写“再造工程实施情况报告”，抽取了621家北美和欧洲知名企业作为样本调查，结果表明，在497家美国企业中有69%、在124家欧洲企业中有75%都正在推行一项或多项不同的业务流程再造工程;在余下的企业中，有多数己将业务流程再造工程排进了企业的议事日程。另外，根据麦肯锡公司2001年的报告，1995~1999年间，美国生产力的提高很大一部分源于59个行业中的6个行业，而这些行业中生产力的提高主要源于业务流程再造带来的管理模式的改进，而不是新技术的应用。

但是，在20世纪90年代中后期，狂热的再造主义在实践活动中却频频遇到挫折，2001年英国FCD调查机构对全球600个业务流程再造项目进行了调查，其中78%的企业项目取得的效果与预期相距甚远，甚至有45%的项目使企业取得负面效益，只有22%的企业取得了成功。在较高的失败率面前，人们开始反思，学者们逐渐认识到，传统的组织分工理论并没有过时，在现代企业里拥有十分强大的效力，是业务流程再造理论做不到的。试图全面抛弃传统组织管理理论，寻找或创造出一种全新的、可替代旧模式的新型管理理论或实践体系是不现实的。

具体可操作性的思想应该是扬弃早期所宣扬的激进式再造主张，并促使它与其他管理理论中的新技术、新方法、新趋势相融合，进而演绎出一系列可调和、更贴近企业现实、更利于实践绩效改进的管理变革思想体系。～部分研究者开始对业务流程再造的思路进行了反思，强化“流程”的观念，弱化原有的“彻底性”、“显著性”的提法，提出了不同于汉默和钱皮所倡导的业务流程再造的路径。其中比较有代表性的是著名流程研究学者佩帕德(J Peppard)与罗兰(P Rowland)。他们认为业务流程再造有两种途径：从零开始彻底抛弃原有流程，重新设计新流程，即激进的改革：在现有流程的基础上进行不断地改善，即系统的改进。后一种方法比前一种要稍温和，也许我们可以用革命和改良来代表两种业务流程再造的途径。在这个背景下，以“流程”为核心的流程管理理念就应运而生了。

流程管理(Process Management)是一种以规范化地构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续地提高组织业务绩效为目的的系统化方法。与业务流程再造的定义相似，流程管理的定义中也包含了几个关键词：规范化、流程、持续性和系统化。从这个定义可以看出，流程管理思想将原来业务流程再造定义中的彻底性、根本性融进了规范化、系统化中;指出组织要从系统(企业或者某个组织)的实际情况出发，进行不同层面的流程的变革：对现有流程进行一定的改进，规范化现有流程，甚至彻底地重新设计业务流程等等。同时，流程管理的定义指出，流程管理是一种系统化的方法，是持续的、不断提升的动态过程。流程管理的定义更加强调了流程的重要性，它最终的目标是建立卓越流程。可以看到，流程管理确实已经成为了一种讲求实效、切实可行的管理理念，因此绝对值得我们进行学习和推广应用。

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