业务流程再造的思想检视

业务流程再造的思想检视

业务流程再造是一个系统的互动过程，以顾客满意为基点，及时响应外部环境，提高企业的核心竞争力，在企业内各部门或企业之间密切联系，协调统一，对组织的业务流程做根本改造的创造性变革。

首先，管理对象从职能部门向业务流程转变。传统的劳动分工有利于操作的标准化，专业化劳动技能的发展以及提高劳动者的工作效率：但其组织形式过分强调了纵向的内部集权控制，缺乏同级部门间的交流与沟通，进而可能影响整个组织的效益。业务流程再造则将管理对象从职能部门转向企业的业务流程，对业务流程的管理以产出(或服务)和顾客为中心，将决策点定位于业务流程执行的地方，在业务流程中建立控制程序。从而削减了各部门间的摩擦，降低了管理费用和管理成本，减少了无效劳动并提高了对顾客的反应速度。

其次，强调整体流程最优的系统动态性。传统的劳动分工将作业流程分割成各种简单的任务，并根据任务的不同组成各个职能管理部门，各部门经理将精力集中于本部门个别任务效率的提高上，而往往忽视了企业的整体目标，不能关注整体业务流程的协调整合。而在目前外部市场瞬息万变的情况下，企业必须以最快的速度满足顾客需求的不断变化。这就要求企业以系统的思想重组业务流程，强调组织业务流程的全局性、动态性和协调性。一方面是企业内部的整体全局最优而不是单个环节或作业任务的最优;一方面是企业间，如供应商或客户的业务流程整体最优。

再次，建立以知识平台为基础的业务流程再造。传统的业务流程使相同的知识在企业的不同部门存贮、加工与整理，常常带来大量相同的冗余工作，造成人力、时间和物力的浪费，并不利于知识在各部门的交流与共享，阻碍了知识的创新进程。通过业务流程再造，企业的知识以业务流程的发展为传播途径。企业应首先确定每个流程应该采集的信息，其次构建知识平台促进不同部门员工的知识交流与共享，避免各部门对信息处理的重复劳动，也为整个业务流程的知识传播与共享达成现实。因此，知识平台的构建为整体业务流程的最优提供了条件，业务流程再造也为知识在企业范围内的有效传播和创新提供了机遇。

第四，组织结构设计以业务流程为根本。组织结构的改变应该根据业务流程管理与协调的要求而设计，通过在流程中建立控制程序尽量压缩管理层次，建立扁平式管理组织，提高组织的运转效率及对市场的反应速度。

最后，业务流程再造必须以人为本。在组织的外部，以追求顾客的满意度作为企业业务流程设计的首要任务，充分考虑顾客的需要，建立一整套使顾客得到最大满意度的作业方式，真正在整个组织内部贯彻“顾客就是上帝”的经营理念，从而赢得顾客对本企业的信任和对本企业产品的忠诚度，巩固企业的市场地位。在组织内部，以激发员工的积极性和创造性为目标，强调在组织中充分下放权力，降低决策层级，把“人本管理”思想纳入新的组织体系当中，建立以员工为主体的流程化“有机组织”体系，在有机组织中，充分发挥每个人的主观能动性与潜能。充分尊重员工的人格，组织和员工要共同成长，共同发展，达到员工和组织目标的一致。组织应满足下属情感需要、受尊重的需要以及自我实现的需要。为员工提供继续教育的机会，授予员工决策权利，鼓励员工自己决策。

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