业务流程再造的个案分析：海尔模式

业务流程再造的个案分析：海尔模式

在实现成为国际化大企业、世界500强的战略目标过程中，海尔集团于1999年开始对企业全面进行以市场链为纽带的业务流程再造工程。

海尔的以市场链为纽带的业务流程再造主要是指把市场链和业务流程再造有机集成，以索酬、索赔、和跳闸为手段，以流程再造为核心，以追求顾客满意度最大化为目标，以“订单”为凭据，重新整合管理资源与市场资源，形成每一个人(流程)都有自己的顾客、每一个人(流程)都与市场零距离、每一个人(流程)的收入都由市场来支付的管理运营模式。具体而言，就是把市场中的利益调节机制引入企业内部，在集团的宏观调控下，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部的市场订单，形成以订单为中心、上下工序和岗位之间相互咬和、自行调节运行的业务链。每个流程、每个工序、每个人的收入来自于自己服务的顾客(市场)。服务有效，按合同可以索酬;服务效果不好，对方可以索赔。

以海尔的设备管理为例，由整合后的技术装备部根据用户——产品事业部的要求，将集团全部设备管理整合起来，实行综合服务，收费标准则经过技术装备部与产品事业部协商以合同的形式确定下来。这样，技术装备部是产品事业部的服务提供者，产品事业部是设备的使用者，也就是技术装备部的市场。技术装备部在签订了服务合同后，改变了原来的设备管理方式及观念，将产品事业部的要求，即市场的要求目标，层层分解到每个员工，员工从所负责区域的服务中获取报酬。不仅如此，如果技术装备部的服务做得不好，事业部索赔的同时，可使用社会上的设备管理服务，这样技术装备部必须提供优质的服务才有市场。因此，海尔所做的表面上似乎是在组织内部作改变，实际上却形成了与市场紧密相联系的大市场链。以往传统的职能型结构是依据专业化分工设计所形成的，每个人都习惯“对内”向各自所承担的专业化工作负责， “对上”遵照上级的指示执行，没有人也没有资格对整个工作过程的开展负责，没有人“对外”向顾客负责，结果往往使流程处于“无人管理”的状态，并导致整个工作过程协调的机构和人员大量增加，加重了企业运作的成本负担，降低了应变市场的能力，已不能适应新经济下企业发展的要求。而通过市场链则把终端客户的满意度无差异地传递给每一个业务流程和岗位，使每一个流程都有自己的直接“顾客”，为顾客提供最直接的服务，每一个流程都与“市场”零距离。流程的工作方式是针对“顾客”的要求“主动做”，而不是“待向上级请示后再做，从而提高了企业员工的积极性、创造性和责任心，并且快速满足顾客的个性化要求，从而提高企业经营效率和响应市场速度，使企业获得倍速发展。

毋庸置疑，海尔的以市场链为纽带的业务流程再造是在面对企业规模和资本迅速扩张的境况之下，为有效发挥大企业的规模经济性在企业内部管理上的一种战略创新，它在有效突破“大企业病”的瓶颈的同时，进一步解决了管理团队的创新协作精神和员工投入回报机制内部化的问题。可以说，业务流程再造理论在海尔集团得到了广泛的关注，从理论至实践，由价值到工具，对其进行了深度的挖掘与借鉴，有很多值得总结和推广的创新之处。

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