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科层组织中流程管理责任的落实

来源：CIO时代网

2012/10/23 11:29:12

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企业在发展的过程中也必然形成分工和专业化。而分工和专业化的提高则形成个人或者部门的谈判能力。Coase在其经典著作(1960)中指出。理性的个人总是讨价还价，而讨价还份的成本相对于有效的结果过高时，就需要科层的介入了。

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本文关键字：科层组织流程管理责任

四、科层组织中流程管理责任的落实

把流程管理思想引入科层组织后，引入后的组织怎样开展业务?怎样管理员工的工作?怎样控制业务的进程?要回答这样的问题，需要从以下几个方面着手。

(一)思想和知识储备

这是引入流程管理后能否顺利执行的关键和基础。首先，全体人员要重视和支持流程管理系统的运行。第二。流程管理专家要对全员进行全方位的系统培训，形成新的理念，基层员工、中高层管理者都要明白自己工作角色的转变。

(二)流程描绘阶段

经过第一阶段的工作后，企业应制定出流程描述阶段的工作计划、工作目标和工作规划，并将涉及的主要业务流程进行细化，描绘出各种业务的流程图。

(三)岗位与流程的有效结合

流程图在流程描绘阶段形成以后，下一步应以流程图为中心制作出相应的表格（如表1），主要业务流程A的流程步骤整合了4个部门所有岗位，打破了传统科层组织的限制。该表格需要流程图相关部门的主管、员工共同参与并完成制作。

表1：业务流程“A”的流程表(整合4个部门所有岗位)

该表格在流程管理中具有重要作用。第一。以形象、清晰的方式将流程的全部过程展示给负责该流程工作的人员;第二，该表格将流程图与岗位、职责和具体员工联系起来。表格制作人可以在相应位置标出每个步骤涉及的岗位以及具体负责人的姓名。同时根据需要还可以标注出每一步骤中涉及岗位对应的工作目标。利于员工比对;第三，该表格可以突出流程中的重点，每一步可以找出负责的岗位。例如，表1的步骤l，由不同部门的三名员工完成，分别是员工a、b、c.其中a为该步骤的负责人，对该步骤起到组织和协调作用，其他步骤可以此类推;第四，根据流程的长短和规模可以找出总负责人，如果流程比较简单，则可由某部门的主管人员负责整个流程的控制和管理;如果流程较复杂，则可以由几个主管分工管理。

五、结论

将流程管理理念与传统科层管理模式整合后，新的运营模式缓解了传统科层组织中横向和纵向的管理难题，实现了横向的有效合作，由原来的竞争关系转换为团队互助关系，提高了响应外界变化的速度。它不仅降低了上下级反复沟通的成本，缓解了部门中上下级之间的敌对情绪，而且通过向下级授权，减轻了部门主管的工作负担。拥有扁平化组织的特点。

责编：孙雨露