新产品开发中的有效战略流程团队建设

1.3 企业内部文化不利于战略流程团队的建设

企业文化不仅仅是企业精神和促使员工对企业产生忠诚感，它更是一种氛围。企业文化是企业的一种内涵，有别于周围环境的企业自成系统，其内部各种机制的协调运行离不开企业文化。正是无所不在的文化产生一些消极的影响，在大多数情况下，企业员工对任何变化包括团队合作表现出怨恨与不信任。他们对变化持否定态度并且反对那些策动变化的人。因此，因为缺乏与之相适应的企业文化，战略流程团队的建设就会同原本的意图大相径庭。

2 有效战略流程团队的建设

2.1 建立一个由责任经理组成的高层管理团队

在新产品开发过程中，必须有一个由责任经理组成的一个高层管理团队，并且这个高层管理团队接受新产品开发项目负责人的领导，该高层管理团队的主要任务就是设计、制定组织的战略目标以及控制战略流程。高层管理团队负责设计组织的战略目标，并具体监督执行团队日常工作完成的质量。在这样的团队里，每个团队成员都了解整个产品的开发过程，这样就给企业为客户服务建立了平台。如果产品开发没有达到目标、满足要求，该高层管理团队就必须作为一个整体对此负全部责任，相反地，如果产品开发达到了目标，该团队也应该作为一个整体得到认同和奖励。新产品开发项目负责人将每一个战略流程及其战略目标的长期责任交给了这个高层管理团队，这个高层管理团队内部成员的职位可能是不同的，但是团队里每个成员的目标却只有一个，那就是始终负责这个产品开发工作。另外，高层管理团队对战略流程的控制主要体现在定期需要收集一些关键性数据，并且对这些数据进行认真地分析，以便重新设定目标。高层管理团队必须做到将其控制的资源进行合理的分配，从而保证执行团队能够顺利地完成整个产品开发任务。例如，就新产品开发的前期工作一市场调查而言，高层管理团队中每个成员必须就客户需求、新的产品开发技术、供应商的能力等问题达成共识。这样，整个新产品开发过程就是一个整个公司参与的合作关系，而不是由某个单独部门独立完成的。

另外，企业高层管理团队的主要任务就是制定一副明确的、打动人心的、一致性的组织愿景；建立一个具备多种能力的管理队伍，设计健康的管理团队工作流程。而一幅明确的、打动人心的组织愿景在面对组织创新时，能够起到一种战略上的稳定作用，从而实现企业的协调，避免引起不必要的冲突。高层管理团队的成员组成、知识结构以及他们在一起工作时的工作方式，也是实现企业协调的有效手段。高效的高层管理团队都有内部的工作流程，使他们能够处理更多的信息、更多的决策选择、能够解决与相互冲突的组织结构联结在一起的矛盾和模糊。

2.2 拥有一个负责完成具体工作的执行团队

在新产品开发过程中，必须建立一个执行团队负责完成具体的工作，这个执行团队由产品开发的核心人员和外围人员组成，他们就执行情况向高层管理团队负责。执行团队工作是具体的，主要是实现高层管理团队为他们设定的目标。随着产品开发复杂性的增加，产品开发团队的结构也必须发生变化。为了保证产品开发的连续性和一致性，应当有一个专门的核心人员组成的团队全职地并且自始至终地参与整个新产品开发工作。核心团队的建立并不是任意的，必须满足一定的条件，核心团队必须适合一定的规模，并且在技术和能力之间建立适当的平衡。当然，仅仅只有核心团队来完成具体的工作显然是不够的，还必须包括其它非全职的外围人员。外围人员主要包括两类：一类是供应商；另一类是客户。企业通过供应商和客户这两类外围人员为核心团队提供增值服务。

另外，当企业组建了一个核心团队，并且任命了核心团队负责人以后，高层管理团队应当起草一个授权章程，用以阐明高层管理团队关于新产品开发的要求，并且要制定明确的约束条件。执行团队必须在这些约束条件下工作。显然，授权章程会为日后团队的管理奠定良好的基础。执行团队也会认为，只要他们在规定的权限内行事，高层管理团队就会作为一个整体全力支持他们的工作。

2.3 培训战略流程团队的合作技巧和信息共享能力

企业在实施战略流程管理的过程中，要想通过战略流程团队的合作来获得成功，必须要求高层管理团队学习新的技术和工具，并且能够根据他们学到的新技术和工具培训执行团队。高层管理团队如果忽视培训这个环节，那么执行团队对新技术和工具的培训也不以为然。培训团队的合作技巧和信息共享能力一个重要的举措就是把团队成员集中在一起，通过把他们集中在一起，可以促进充分的交流和信息共享。

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