以信息化推动国企绩效管理落地

绩效管理作为人力资源管理的核心，作为战略实施和人才开发的重要手段，已经得到越来越多国有企业的高度重视。但是，很多国有企业在引入绩效管理体系之后，却往往遭遇到严重的“执行难”问题：耗费大量金钱和精力建立起的绩效管理体系，在执行中却大打折扣、难以发挥实际效用。除了制度本身的科学性和可操作性之外，绩效管理实施过程是影响绩效管理效果的最关键因素。尽管国有企业的情况千差万别，但是从总体上说绩效管理实施问题却具有一定普遍性。

一、国有企业绩效管理实施中的典型问题

(一)绩效管理理念难以落地

在制定绩效管理制度的过程中，企业都根据自身特点将各类绩效管理理念融入其中；但是在实际实施中，这些理念大部分并没有得到有效贯彻，理念“天上飘”、执行“地上爬”是常见状态。

比如，现在很多企业都认识到绩效管理与绩效考核的差异，前者是持续沟通的完整的PDCA过程，而后者则只是绩效管理的一个阶段；但事实上，在很多国企的绩效管理在执行中仍然被缩减为简单的期末考核、打分。再如，绩效结果沟通反馈是提升员工能力、改善绩效的重要步骤，但是大多数管理者却往往敷衍了事，很难起到实际作用。

(二)复杂的人为因素影响了绩效管理的公正性

绩效管理实施中存在复杂的人为影响因素，诸如宽厚误差、苛严误差、集中倾向、晕轮效应等成为影响绩效管理公正性的主要障碍。而在某些国有企业，由于复杂的人际关系和公司政治，人为因素影响更为严重，绩效管理的公正性受到很大制约。

因此，很多企业建立了绩效结果审核和申诉机制对此进行控制，但这些手段属于事后补救措施，还往往需要人力资源部门耗费大量时间、精力进行审查。

(三)绩效管理遭遇直线经理“软抵触”

所有人都在说“直线经理是人力资源管理的主体”，但是直线经理的对绩效管理的主动性和参与度并不高。在企业中经常发生的情况是，绩效专员向直线经理催缴绩效表格，而直线经理则以工作太忙为托词；最终可能会演变为，直线经理走过场、随意打分、把表格提交人力资源部了事，而人力资源部也只好无奈地认可这一现实。

(四)绩效管理执行力衰减

《中国人力资源发展报告》在大量调查的基础上指出：国有企业建立绩效考核制度和实施考核的面较广，但执行不力，实施效果一般。在很多企业，绩效管理普遍经历了一个从备受关注到失望、形式主义的过程。其原因固然是多方面的，但其中一个重要原因是不可忽视的，即绩效管理的执行力问题。

在传统的纸笔绩效管理操作方式下，非常容易发生绩效各环节执行不到位的问题。在导入绩效管理初期，高层重视、人力资源部积极推动、各方面普遍关注，因此执行效果较好；而随着各方面的积极性消退，绩效管理执行力度减弱，最终滑向形式主义。

二、绩效管理成本与执行效果悖论

上述各种问题都可以从管理效能和管理成本中找到原因。首先必须承认，绩效管理会导致管理成本的增加，当然这里所说的管理成本并非仅指财务概念，还包括绩效管理过程对管理者及员工精力和时间的占用；当然还应当包括由于绩效管理流于形式所导致的机会成本。

这是很多管理者对绩效管理抱有消极态度的重要原因，固然有对绩效管理认识上的偏差，但不可回避的是绩效管理成本巨大让各级管理者望而却步。各级管理者所采用的应对方式是：尽量降低绩效管理的成本，亦即在绩效管理上花费非常少的时间和精力，因而绩效管理过程也就非常粗略，这种情况就是很多人所说的绩效管理流于形式主义的情形。

因此，要让绩效管理有效运转，其核心是降低绩效管理成本，同时又提高精细化程度，保证绩效管理的有效性。显然，在纸笔操作方式下，上面的两全其美是不成立的，因为绩效管理精细化程度提高必然带来绩效管理成本上升；而在信息化手段支持下，将流程、表单预置到信息系统中，将大量耗时费力的手工操作交给操作系统自动完成，这一矛盾就得以解决。

三、以信息化手段助推绩效管理体系执行

(一)以信息化落地绩效管理理念

任何管理理念都只有转化为具体的管理行为才能实现落地，这一转化过程必须依靠机制、制度、流程和技术四个层面的系统建设。但在很多企业，虽然一项管理理念已经转化为制度，但缺少具体的绩效管理流程和技术。

例如，绩效管理中强调在任务执行过程中上下级之间的持续沟通，虽然这一点也在很多企业的绩效制度中作出了明确规定，但是却没有可以执行的流程和技术(如表单等)，而且监督成本非常高；而在信息化手段下，该沟通过程可以通过eHR系统得以实现：

1、首先员工可以通过系统中的日报、周报以及工作进度汇报等工具向上级汇报工作进度；并且，员工可将工作成果作为日报、周报附件上传给直接上级；

2、上级也可以通过该系统工具对员工进行反馈、指导；

3、更重要的是，可以将各类表单工具预置到系统中，而且该沟通成本很低。

而且，基于信息系统的上下级沟通方式突破了时间和空间的限制，可以随时、随地进行。当然这种间接沟通无法取代面对面的直接沟通，但却可以降低沟通成本、提高沟通便利性、成为直接沟通的良好补充。

总之，各种绩效管理理念都可以通过进一步转化为具体的流程和技术而在eHR系统中得以贯彻和执行。

(二)以信息化降低绩效管理成本

绩效管理成本常常为企业所忽略，但却是影响绩效管理执行的一个关键因素。在传统的纸笔操作模式下，诸如人工发放表格、考核主体填写、考核表回收、统计和计算等，绩效管理过程工作量巨大，而且在此过程中差错难以避免。

而这些工作正是信息系统的优势所在：系统可以根据设定将各考核主体应进行的评价任务自动推送到其办公系统桌面、进行提醒；考核主体可在系统中对考核对象进行评价；评价完毕各类数据自动存储到服务器中，并自动按主体完成统计、计算；绩效管理人员还可以通过系统查看考核工作进程。上述过程完全通过eHR系统实现，大量事务性工作都交由系统完成，且消除了差错，因而极大地降低了绩效管理成本。管理成本降低的直接结果是，一方面绩效管理更容易推行，另一方面是使直线经理和人力资源管理人员能够有更多精力从事增值性工作。

另外，很多企业在全国各地具有分支机构，其考核成本更高。如英大财产保险公司，总部位于北京，而全国多地设有分支机构，对于分支结构负责人的考核由总部统一进行；在考核时，先由总部向各地用特快专递寄出考核表，然后分支机构填写完毕再寄回总部；该过程耗时费力、而且常常延期。而在部署宏景eHR软件后，由于系统基于BS架构设计，各分支结构只需远程登录internet即可实现打分评价。原来需要两周才能完成的考核工作现在两天内即可完成，这无疑极大地将人力资源部从行政事务性工作之中解放出来。

(三)以信息化限制人为因素影响

绩效管理中的人为因素以及由此造成的各类误差非常普遍，影响了考核公正性。为了避免这些因素，比如宽容或苛严误差、趋中趋势，很多企业采用了强制分布方法，但是在执行中却需要耗费大量的时间去核查各级管理者是否按照制度要求确定了绩效结果等级，还需要再次要求相关人员进行调整。

民族证券也采取了强制分布的方法，利用宏景eHR系统进行评分参数设置，设定各考核等级的比例和人数上限，如果打分情况与此不符，系统就会不接受该结果提交。这样就避免了人资部门耗费大量精力核查打分结果是否符合制度要求。

当然必须承认，信息化手段能够在很大程度上降低人为因素对绩效结果公正性的影响，但是并不可能完全消除。

(四)以信息化强化绩效管理执行

在传统纸笔操作模式下，起动并完成一次绩效管理过程都需要大量的人际过程，比如人力资源要发布通知、监控进程以及各部门上下级之间按指令完成相关过程。

在信息化条件下，企业绩效管理体系转化为信息化流程，并与企业其他管理系统(如OA系统)集成，这时上述过程是信息系统按预先设定自动流转。比如，当绩效管理开始，绩效专员只需在系统内点击鼠标、启动该过程；系统则会自动向相关人员预警，提示其完成绩效计划；而员工完成计划初稿，点击提交，则该计划自动流转到直接上级处进行修改、确认，当然系统同样会自动提示；在绩效管理期末，绩效专员也只需点击鼠标、启动评价过程，系统就会自动提示相关人员进行打分。

流程信息化、自动化的意义就在于把大量的柔性人际过程转化为刚性的系统流程，保证绩效管理执行的一贯性，不会由于人员懈怠而走向形式化，从而增强了绩效管理的执行力。

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