浅谈企业流程优化改革

在企业的发展过程中，随着企业的逐渐发展，企业内部会逐渐形成一套固定的运行模式，有些细节甚至成为了企业文化的一部分。企业的员工们往往对于原有的流程有着一种保守的思想，不愿意去改变固有的模式。虽然这些流程在某些时候，促进了公司的发展，但市场在变化，公司也在发展，很多旧的流程并不适应新的情况，有些甚至成为公司业务开展的瓶颈，出现如下问题：

(1) 部门职责不清：部门职责不清往往会引起业务部门之间的业务争夺或职责推诿。

(2) 业务衔接不畅：如果业务流程中相互紧密衔接的两个环节分别归属于两个部门，而且两个部门对于各业务定单的重要性排序判断存在差异，那么在业务链的衔接过程中往往会出现资源调度和日程安排的冲突，并且可能会导致部门间矛盾的产生。

　(3) 内部协作困难：对于那些按照服务线进行部门划分的企业来说，需要克服各个部门之间细分的业务界限，从而为客户提供一体化的服务。反之，则会导致客户服务质量下降。

(4) 资源难以共享：对于那些按照地域或客户划分部门的企业但各部门都具有相似核心技术的部门来说，其知识积累也需要通过跨部门的机制来推行。如果上述部门之间无法进行良好的内部沟通，那么就可能导致企业核心能力的流失。

当然，并不是旧的流程一定是错的，一定要加以改变，一个公司达到了一定的规模以后，流程优化所要做的并不是盲目的改造，而是随着日益竞争的市场，应该结合企业的整体发展战略，有明确的目的与目标，针对瓶颈的、不满足发展战略的流程进行改造，来达到企业资源的有效整合，从而降低企业的运营成本，发挥企业的优势。

流程的优化首要的不是走几步达到目的，而是这个流程有无必要存在，这个流程和其他流程之间的流转关系是否正确。流程的集合代表一个企业的运营体系，而运营是服务于业务模式的，业务模式是实现企业愿景的方向。因此，归根结底，流程的正确与否，首先取决于，为达到战略目标，所设计的组织结构和各个组织职能、岗位职能的合理性；其次，流程的长短和路线与组织职能明确后的绩效直接相关，这样组织、流程、绩效三者就形成管理层面的铁三角。

流程的优化方式有3种：水平工作整合、垂直工作整合和工作次序最佳化。水平工作整合是指将原来分散在不同部门的相关工作，整合或压缩成为一个完整的工作；或将分散的资源集中，由一个人、一个小组或一个组织负责运作，这样可以减少不必要的沟通协商，并能为顾客提供单一的接触点；垂直工作整合是指适当地给予员工决策权及必要的信息，减少不必要的监督和控制，使工作现场的事能当场解决，提高工作效率，而不必经过层层汇报；工作次序最佳化是指利用工作步骤的调整，达到流程次序最佳化。

有了具体的流程优化思路，并不一定能形成改革的动力。企业内部旧有的利益体系和员工们对传统模式的依赖将是改革的巨大阻力。往往只有在企业发展过程中感受到痛苦的组织与员工，才会形成变革的强烈愿望。然而，对变革的愿望在企业中往往是对立的：有人得到利益、有人利益受损，且基于战略发展的流程优化很难激起员工的变革愿望。因此，流程优化改革非常强调企业最高领导人的全力支持和强力贯彻，通过企业一把手的强力推进，顶住来自各方面的压力，把改革实施下去。流程优化很大程度上是一项一把手工程，如果企业的最高领导没有切身感受到企业的病痛和改革的紧迫性，很难将流程优化坚持到底。当然，光企业一把手有变革的主观能动性还不够，在流程优化实施过程中应把工作层层分解到每个流程负责人的绩效考核指标上，并与激励机制相挂钩，做到不仅是企业的一把手，要让企业中的每一个人都把变革作为己任，并通过约束机制推动改革更加深入的实施。

因此在流程优化实施中，一要明确实施的领导委员会，明确成员分工，将责任层层分解到具体责任人，并与绩效考核挂钩，使每位责任人兼负压力和动力，自身成为第一监控人；二要建立定期会议机制和确定与会人员，明确项目进度、每一阶段的具体目标的量化值和围绕目标所要开展的具体工作，根据每一阶段的目标值检查工作完成情况，再采取相应手段推进或改进工作；三要制定定期汇报材料的模板，使每一位具体责任人都能按模板中所需要的内容规范的向上级领导汇报工作进展。

由于流程优化很大程度上是人员思想观念的转变，改革成功与否首先也在于从领导到普通员工的观念是否成功转变，因此实现思想转变最为行之有效的方法就是培训。培训必须有系统、分层次的进行。首先企业的领导层应向全体员工做改革动员，表明改革的势在必行，领导层的决心和光明的前景；流程优化方案设计小组应分层次向员工传播流程优化设计理念和思路，努力使员工从思想上接受先进的理念。
 

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