海尔的变革：让流程管理企业

从1998年到现在,海尔就做了一件事—流程再造!

“让流程而非领导管理企业。”自从11年前,张瑞敏树立这一管理目标,便开始流程再造的苦旅。虽然几经波折,高层管理团队上上下下,有几次甚至做不下去了,更有外界质疑海尔的生存能力,但是他却始终如一,在各种“阵痛”中,忍“痛”前行。

摸着石头下海

1998年,在外界看来,海尔销售一片红火,内部很多高管认为正过着好日子。但是张瑞敏却不这样认为。“海尔突然间长大了,但是衣服还是原来的衣服,它束缚住了海尔的发展,海尔内部问题非常严重。”他说。海尔原来引以为傲的“联合舰队”各自为战,库存和应收账款空前增大。

而这时,海尔恰恰从多元化阶段向国际化迈进。国际化3条考核标准是:组织结构必须适应外部市场的变化、拥有全球化品牌、基于网络系统的营销战略。当很多同行还沉醉于价格战的兴奋中时,张瑞敏思考的首要问题是:如何进行企业再造进入这种入围赛?他坦言:“在很长的一段时间内,海尔像很多中国企业一样,成功主要取决于把握市场机会,这是一种机遇式的成功,就内部而言更多的是人治,而不是制度来管理,伴随着市场成熟,这种机会越来越少,就必须要有一套机制—由依靠'能人’转向依靠'流程’—像丰田的看板管理。”

“张首席自己复印了哈默《流程再造》的内容发给我们。说句实话,流程再造?我想不出,也看不太明白。而且为什么做得好好的要全部打破?”当时,在海尔,许多人的观念转不过弯。

虽然“市场链”流程再造开始的头5个月销售业绩一直在下降,但是内部应收账矛盾的缓解,给身处改革迷雾之中的海尔人带来了坚持的动力。

流程管事与中高层管理者权力的冲突,为2002年近10位高级经理人的免职、转岗埋下了伏笔。可张瑞敏却没有因此放慢脚步,立刻进行全员SBU,力求把客户做大,把企业做小,让所有的员工都成为CEO,掌控市场,尽量把企业碾平。虽然在市场上海尔的竞争优势进一步得以显现,但企业内部的正三角仍然没有颠覆。

“本质上就是流程问题,虽然以前的流程是碾碎了重来,但是组织架构还没有变,这两部分还是两张皮,它们不融合,'人单合一双赢’的商业模式就发挥不了效用。”张瑞敏陷入了沉思之中。传统企业金字塔式的组织架构,使企业与市场形成了两座金字塔,两座塔基之间充满无数组织结构鸿沟,用户信息无法精准、迅速地传达给提供服务的人—员工。于是,他把管理结构倒了过来,让员工与用户充分接触,将流程与组织结构紧密结合在一起。

校正结构航标

在海尔,组织结构与流程水乳交融的标志是:虚实网结合下的零库存即需即供。“再造1000天”之初,零库存并未达标,虽采取诸多办法消灭库存,可是不但没有效用,而且还暴露了诸多问题。2008年8月份,张瑞敏下狠心取消库存。

这次倒逼的不仅仅是海尔的整个流程,连上下游企业都纳入其中。如何做到既让上游合作伙伴有条不紊地、快速地提供原材料,又让下游销售渠道快速销售呢?这是一个产业链博弈管理问题,需要考虑平衡3组关系:满足用户需求、实现客户最大价值、充分考虑上游合作厂商的利益。由此产生了零库存下的即需即供模式——

第一,虚实网结合,从消费源头降低库存的可能性。互联网时代的到来,消费者掌握市场的话语权,需求越来越细、个性化越来越强。大型制造企业面临着前所未有的挑战,如果大规模的生产标准化产品,其结果跟不上市场变化,库存增大,价格战越演越烈。因此,企业需要由大规模生产转型为大批量定制,要做到这一点,需要了解用户需求。海尔虚网的作用就是与终端用户沟通需求,为用户提供真正想要的产品,并以最快的速度满足。同时,还能粘住客户形成多次消费、整套消费以及群体消费。

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