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流程优化六步法之六：IT方案设计与开发也许有些人认为IT方案的设计与开发应该归类到配套方案的一部分。其实，这么认为也没错。但我们为什么一定要分开呢？因为，我们认为IT系统作为保证流程执行的两大利器之一，IT不再仅仅是一个技术工具，更是一种强有力的管理方法。我们鼓励所有的流程优化方案都考虑尽可能落实到内部信息系统中，这对于优化后新流程的执行绝对是一个有力保障。 当然，我们这里不想长篇大论讨论有关如何做IT系统项目的问题。但我们会就一些流程优化项目中涉及IT系统开发的问题做一一探讨。 IT开发人员在流程优化项目中的定位
最早在流程优化项目中遇到涉及IT系统开发时，我们的做法是邀请IT开发部人员作为项目组一名普通的成员参与项目工作。后来，我们发现这种合作模式存在很多问题，比如如果涉及到多个系统的调整，是否需要多名IT开发人员参与呢？IT开发方案的设计与实施到底谁负责呢？而且由流程优化项目组直接协调IT开发部门内部关系实在是一个非常棘手的事情，而且IT开发人员也没有主管主动性，毕竟这对于他并非本职工作。
后来经过多年的摸索，我们成功破解了这个难题。流程优化项目组的IT开发人员定位为此流程优化项目涉及的IT系统开发项目的项目经理更为合适。这样的话，在流程优化项目组与IT开发部门之间，就形成了一个简单的、统一的、单点沟通渠道。流程优化项目组负责提需求，而IT开发部部负责此项目涉及的系统方案设计与实施。而之间的接口人就是此IT开发项目经理。
而且为了便于对这些IT开发项目经理的管理，流程管理部门（或管理改进委员会）与IT开发部门之间很好地利用了绩效考核这个工具。即流程优化项目经理对该项目的IT开发项目经理的绩效有一定权重的考核权。这无论是对于流程管理部门还是IT开发部门都是双赢的结果。下面我们给出一个案例表供参考。
设计对应的IT解决方案
一旦流程优化需求方案确定后，即可交对口的IT项目经理负责组织内部人员完成《IT方案》的设计。其中细节在此我们不做多余描述。在制作解决方案过程中，流程优化项目组需与IT开发方保持紧密沟通，以便就需求的细节达成共识。
完成《IT解决方案》后，流程优化项目组须与IT开发方开一次“IT解决方案确认会”。会议目的是：
l 确保《流程优化方案》的所有需求在《IT解决方案》中都得到体现；
l 确保流程优化需求得到IT开发方的正确解读；
l IT开发放可以就部分需求实现的可行性做出反馈，以便调整《流程优化需求方案》；
业务管理人员与IT开发人员就同一个描述的理解往往大相径庭。比如业务管理人员可能这样描述一个业务优化需求点：“原来的A-B-C的流程，把B节点取消”，而且认为已经把需求表达得足够详细啦。但作为IT开发人员可能需要了解更加详细的信息：原来B节点的工作到底是彻底取消还是分摊到A或C上？改为A-C后的流程节点的判断条件是如何变化的？A与C节点之前与B相关的信息设置是否取消，还是部分保留？
新流程上线倒计时计划
因为IT开发的时间周期一般比较长，所以在IT系统开发即将完成时，我们一般会做一个《新流程上线倒计时计划》，这有利于重新整合团队的凝聚力。这不是一个必须制定的计划，只有项目比较大，需要配合的工作比较多时，才有必要考虑借用这个工具保障项目的质量，这只是一个锦上添花的工具。
IT系统的测试
IT系统开发完成后，流程优化项目组应该组织相关岗位配合IT开发部门做系统测试。如果流程改变比较大，流程优化项目组应该与IT开发部门一道制定系统测试计划。测试的过程，可以帮助流程优化更加完善、更加细化、更加具有可操作性。
下面我们提供一个较为简单但实用的的方法工具：
测试点的设计应该至少考虑以下因素：
测试完成后，IT开发方负责编写系统操作手册给到流程优化项目组，以便做后续培训使用。因为这个手册是站在IT开发方角度写的，所以流程优化项目组应该站在业务管理的角度丰富一下这个操作手册。
责编：姜玲  微信扫一扫实时了解行业动态 |
 流程管理实践与创新—金国华的专栏rss订阅金国华先生，桂林电子科技大学学士，国家注册物流师、人力资源师、经济师。 专注以客户为导向、流程为主线研究组织创新及变革管理，同时对企业管理的其他领域进行广泛的研究和整合。历任企业改革与创新小组组长、生控部及ISO办公室主管、ISO副管理者代表、副总助理、流程管理部经理。 特长领域：管理信息化、流程管理、创新与变革、客户导向管理、ISO质量体系。
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