集团流程梳理项目的特点

最近在一个大型集团流程梳理过程中，发现集团流程梳理，和单体企业的流程梳理，有一些不同的地方。

1.集团管理流程，与单体企业的流程，关注重点不一样。

对于大的集团来说，大部分业务都是在分子公司执行，包括设计、制造、销售、交付、售后服务等业务环节。流程梳理过程中很重要的一个原则-端到端，其实在集团层面，无法实现端到端。

集团各职能部门的业务，其实主要有如下几种：

(1)对业务进行管控。包括业务管控规则、办法制定及运行监控。不涉及业务的运行环节，例如销售、采购、人力等业务的运行环节。

(2)制定业务标准。制定集团相识业务、业务流程的标准，以防止出现不同分子公司标准不一致，出现不必要的低效率、业务冲突。可能的标准如设备标准、工艺标准、业务流程标准(如采购、人力资源等业务流程)、业务范围标准(如人力资源的社保标准)等。

(3)参与部分业务环节。包括业务的重要关键环节；业务跨分子公司、业务板块的协调。前者如销售方面的价格管理、市场marketing管理等环节。后者如生产与销售板块的协调、销售区域之间窜货的处理等。

2.集团流程梳理项目，管控模式确定、职责划分是主，流程梳理是次。

在单体企业，不需要对管控模式、部门职责进行详细划分。按照职能设立的组织结构，其实已经把部门职责划分相对清楚。

而集团管理，却首先需要确定管控模式，其次才是部门职责。

集团管控模式，包括常见的财务管控、战略管控、经营管控模式。首先确定整体管控模式，再次确定对具体分子公司的管控模式。

在管控模式确定后，接着是确定集团需要设立多少部门？每个部门的具体职责是什么？除了标准制定、跨公司业务协调之外，确定哪些重要流程在集团层面来做？可能的流程包括投资管理、股权管理、品牌管理、销售价格管理、人力资源之干部管理等等。

3.集团流程梳理，最终3级流程的内容，和单体企业相差较大

(1)所有的生产、销售、交付的等业务执行流程，在集团3级流程内基本上没有。这些流程都在具体的分子公司内执行。

(2)管理类流程居多。典型的流程环节是制定规则(文件)、下发规则(文件)、检查规则(文件)执行。

(3)协调类的流程，只有完整流程的一部分。产生问题、具体解决问题，都在分子公司内部，只有协调环节在集团职能部门。好比冰山的一角在集团，冰山的90%在分子公司。

4.对于专业子公司是否应该一并进行流程梳理？

原则上，集团流程梳理范围只是集团职能部门，所有专业子公司不在流程梳理范围之内。

但是在梳理集团职能部门流程过程中，必须深入了解专业子公司的业务。简单说来，为了明白露出水面的10%，必须深入分析在水底的90%。否则，没法成功进行集团业务流程梳理。

5.集团流程优化，产出有限

集团流程优化，明晰了职能部门职责范围，解决了职能交叉、职能空白等问题；但是最终收入的提升、效率的提升、客户满意度的提升，依然依靠具体分子公司来执行；如果没有对这些分子公司的流程进行优化，无法达到客户满意目的。

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