对丰田召回门的观察、观点和建议

    观点三：“召回门”教训是丰田的财富，中国企业的“经验/教训复用”能力堪忧

    这次丰田召回门之所以有这种的新闻爆炸效应，一个重要原因是丰田曾经以“质量第一”的理念立身，如果这个新闻发生在一家被公认为“低质量次品”企业身上，肯定没有这么多眼球来关注。直到今天，网络上还有两派网友打着口水仗，一方说“日本车比起德国车是垃圾”，一方说“驴友们到西藏后满眼看到的都是丰田越野车，其他品牌的车开开就散架”。丰田公司当然不能以“我们近年来规模在快速增长”为借口来做解释，如德鲁克所说“组织变革时，很重要的是同时维持延续性与基本价值，我们掌握不同的工具，面对不同的市场，就必须改变做事的方式，但是基本的信念还是一样的”，在应该坚持基本理念的时候，丰田出了错。

    关键是怎么看待出错：

    1、 任何企业都难免出错，马云就曾说阿里巴巴的发展史足以写一本《阿里巴巴犯过的1001个错误》，德鲁克也说“商业组织是最容易犯错、生命周期最短的组织”。

    2、 错误以致危机，为变革带来契机，约翰科特《变革之心》名著中“成功变革八步曲”的第一步就是“树立变革的紧迫感”，这次的危机应该给所有丰田高管和员工都带来了足够的紧迫感。

    3、 错误带来教训，如果能很好地整理这次错误的解决经验并复用、能采取有效地预防措施在未来规避类似错误，那么就“祸兮福所倚”了。

    而有多少中国企业真的能“吃一堑”后一定“长一智”呢。“我们只要不重复犯我们已经犯过的错误，我们就可以做到卓越”，此时此刻又有多少企业和个人在重复犯自己已经犯过的错误呢？中国很多汽车企业或其他行业企业看到丰田应对“召回门”的狼狈固然可以作壁上观，但结合自身来想想，自己是否在“客户投诉应答流程”上也出过错？解决这些错误的经验是什么、整理并复用了吗？是否已经采取了有效的预防措施使得同类错误降至为零？彼得 杜拉克在《经理人的专业与挑战-自序》一书中提到，“我们可以从‘曾经发生’的事件推测未来趋势，从而作准备”，那么中国企业在多大程度上对“曾经发生”的事件进行了有效的管理？

    在AMT看来，“吃一堑、长一智”之所以说来容易做起难，和一家企业/组织的知识管理的意识和水平相关，尤其和隐性知识的管理意识和管理水平有关。我们谈到“知识管理”时包括了显性知识（产品专利、技术文档、管理制度等）和隐性知识（经验/教训/技能等）。前者“显性知识”还可以用“文档管理系统”来IT化管理（的确很多企业建立了这样的IT系统并以为这就做成了知识管理），而AMT认为“显性文档分类存档”并不是知识管理的目标，目标应该是“知识/经验/教训这些财富的持续积累、共享和复用”，其中“隐性知识”的提炼、共享和复用是难点所在，需要更立体的方法和工具如下图“隐性知识的特点、管理策略和管理工具”：

    有人会问，开展了这种知识管理、教训复用，就能避免企业出丰田这样的大麻烦吗？古语说“千里之堤，溃于蚁穴”，袭击大堤的风浪总归是有的，企业并不能掌控外界的所有不确定因素尤其是负面力量对企业的影响，但只要把企业自己该做的事情做好、把自身的“防微杜渐”系统建设好、把“吃一堑长一智”的制度运行好，一旦犯了小错就能规避同类小错，一旦发现蚁穴就及时修补，那么这种积累的力量是惊人的，大错发生的概率也就越来越小了。

    建议3：从错误中得到教训，并把这些经验/教训做为“隐性知识”管理起来，提高知识管理的意识和水平，那么错误也能成为企业的财富，“更长寿的企业”其实就等同于“经历风雨更多的企业”。

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