管控流程设计——“鱼和熊掌如何兼得”

攻略三：沟通机制优化，做减法而不是加法

我们前面强调用沟通取代决策提升效率，但是沟通过多也会成为负担，如频繁的沟通会议，或者多头的信息提报和报告汇报。因此如何对沟通点进行优化也很重要。
不同的管理者都有自己不同的管理风格和喜好，因此我们在企业经常看到以下几种现象：第一种，企业内部出现了几个重复议题的会议，汇报人要把同一个报告在几个会议上重复讲几遍，深入分析背后的原因，每个会议组织或主持的高层领导者不同；第二种，总部的不同管理部门结合各自的管理要求，发出不同的报表/报告模板，下属执行人员叫苦不迭，收集的信息大同小异，为什么不做统一规划合并呢？针对以上现象还是从流程优化入手。

首先分析流程中的沟通点，确定沟通范围：即在流程的哪些环节的输出信息需要哪些部门哪些人知晓。在大型企业这是一个比较复杂的问题，因为每个部门都对自己业务领域的工作以及输出很清楚，但是自己的输出将作为哪些部门工作的输入却不是很清楚，因此变成随机响应式，信息了解掌握靠主动索取，缺乏规范化的沟通机制。这样造成一个现象，某个部门把自己的工作任务干完了，但是其他相关的部门没有及时的掌握信息，还在等待状态，最终就是流程的无限延滞。沟通点的梳理需要作为流程的责任部门统一召集相关部门一起来进行识别，最终通过流程制度的形式约束下来。

其次，确定沟通形式：是通过会议还是报告。如果需要通过会议形式，则需要在流程梳理完后，再从流程框架上进行系统化的优化，按照多个流程上的会议时钟和参加人考虑进行时钟协同和会议合并，如需要高层参加的几个沟通会，按照时间合并为一个会议的多个议题。如果是通过报告进行信息的沟通传递，则需要将总部多个管理部门的信息需求进行合并，先在总部层面进行报告报表模板的整合设计，对于基础数据，“从信息来源地一次性的获取信息”，然后根据不同管理要求进行信息加工和分析，从而实现“单一创建，多次引用”。

以上流程优化需要结合信息化平台的有效应用。对信息化的利用能力是我们在设计企业管控方式时候的一个关键考虑因素，其原因就在于对于大型企业，沟通问题是企业内部反映迟钝，官僚产生以及各种上下部门冲突和矛盾产生的根源。而通过流程中有效的沟通机制设计，同时通过沟通平台的支撑，使企业整体运作效率得到质的提升。
 

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