谈普通企业的核心能力

根据目前专家和学者对核心能力的定义，多数企业一般都没有核心能力。因为，各种定义基本都明确了核心能力首先是世界一流的水平。在全球一体化的今天，对于企业的长远的发展应该如此。可是在大部分企业里，并没有世界一流的业务环节。但是核心能力的理论对普通企业非常有借鉴意义。我们不妨把核心能力的定义放宽，以方便在普通企业里运用核心能力的思想。

核心能力是在企业的竞争范围内，其比其它企业能够更有效地完成某项业务环节的能力，这个能力可以让企业形成竞争优势，让企业暂时生存。因此，这里的核心能力变成了企业赖以生存的业务环节。

多数企业对自己能够生存不一定能讲的很清楚，但都是有一定认识。可能是因为积累了一定的经验，或者有一定销售网络、或者是与某些客户关系密切、或者是与下游企业已经建立了信任关系、或者是员工能吃苦、或者是在当地小有名气（品牌）、或者是固定成本低、或者是大型竞争者还顾不上这个小市场、或者是有政府背景，或者同时有几个因素。

只要能生存，就有机会发展。对于普通企业，需要考虑：

1. 企业核心能力的延续时间。

世界一流企业延续自己的核心能力是要付出大量成本的，对于普通企业更是如此，而且可能即使付出成本，核心能力也难以维持。因此普通企业必须时刻提醒自己的核心能力还能持有多久，在它消亡之前，必须找到新的赖以生存的核心能力。

2. 强化原有核心能力。

有些普通企业的核心能力是可以长期持有的，而且符合企业的价值观和发展规划，那就要强化它。例如品牌，目前是省市品牌，可以强化为全国品牌，或世界品牌。可以借鉴对世界一流企业核心能力的定义，用一个长远的标准来引导建立核心能力。

3. 建立新的核心能力。

文章开头说到，对于普通企业，严格的说是没有核心能力的，因此要想长远发展，普通企业就要在有生之年建立真正的核心能力。对于世界一流企业，维护一项核心能力的费用未必比新建一项核心能力费用低，对于普通企业也是这样。建立核心能力主要依靠自己的洞察力和前瞻能力。

4. 考虑非核心能力是否可以找到成本更低的方式。

由于信息的发展和意识的转变，全球的资源整合也是很普遍的事，但是在一个区域内，反而整合有问题，这多是意识的问题。一方面要积极维护和建立自己的核心能力，另一方面，要积极寻求合作，为非自己核心能力的业务或环节找到更高效的方式。有两个较小的IT系统集成商，A公司在当地有很好的客户资源，B公司有技术和实施优势，在每次竞标中两家都是强有力的对手。A公司决定要强化自己的技术实施能力，B公司要强化自己市场能力，两者都在克服自己的瓶颈。改善缺点比强化优点要难许多。三年后，两家优劣特点的态势依然如故。却因为竞争激励，利润更低。有一天，两家进行了业务整合，A公司主要负责竞标，B公司主要负责实施，对于双方的结算价格和验收标准在竞标前确定。这样两者的总体利润明显增加，费用明显减少（以前做两次客户关系，现在做一次）。A公司和B公司由于把精力集中于优势方面，更加强化了自己的核心能力。资源在于整合——做自己最擅长的工作，不要抓着自己的弱点不放——纵向一体化未必是趋势。

5. 不要总是试图用同样的方式管理多个核心能力。

对每一项核心能力都有一种最合适的方式管理，多数公司也都习惯于精通一种管理方法，因此，当企业有一项核心能力的时候，恰巧公司精通这种核心能力的管理方法，那这个核心能力就容易发挥作用；但是如果企业所精通的管理方法不适合核心能力的发挥，那核心能力的发挥就要打折扣。因此，如果企业确定了两项或更多项核心能力，特别是类型相差较大的核心能力，就不要总是试图用一种方式去管理。有些企业期初的优势很多，最终都丢掉了，这是个主要原因。要以核心能力为核心，建立适合核心能力发挥效应的经营管理方式。当然不排除，有些核心能力是非常相似的，例如拥有两个同类产品的品牌，可以尝试用同样的方式管理。

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