为什么要谈流程？（作者：王玉荣）

作者：王玉荣

2009/8/25 15:27:21

所谓“流程”就是跨岗位、跨部门流转的过程。或者说，是这个事至少两个人或者三个人以上才能完成，这就是流程。

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如果你所在的企业、事业单位，甚至是NGO或非盈利性组织，已经有一些经理、骨干觉得他们每天要花很多时间做跨部门、跨岗位的协调；他已经觉得客户在抱怨他们被服务的全程当中的不满，我觉得这个时候“流程”这个字眼就会自然地涌现出来。

所谓“流程”就是跨岗位、跨部门流转的过程。或者说，是这个事至少两个人或者三个人以上才能完成，这就是流程。如果当前企业只是一个小的组织，一共五、六个人，彼此在一个办公室里都能看见。我觉得可能不需要大流程，也无需为跨岗位、跨部门的流程费心。但是我们听到很多企业快速增长的故事，以及这个过程中管理掉链子的故事。当以前熟识的同事不在一个办公室办公，经常需要和不同部门的人打交道的时候，是否感觉到有部门壁垒的存在?是否感觉到有推诿、扯皮的情况存在?是否客户感觉到说和这个企业打交道已经不似以前那么顺畅高效?于是这个时候就自然会谈到流程。

我可以举一家企业的例子，这家企业是国内知名做通讯设备的的。他很想把他的产品卖给欧洲的一家电信公司。这家公司比较傲慢，说我以前都是和欧洲的电信运营商打交道，和亚洲第三世界的供应商合作得不多。既然你们有诚意，我也愿意派一个专家团去看一看。如果能够顺利通过我的供应商认证，我们可以再考虑合作。当然是这家企业比较严阵以待，组织各个部门经理来应考。对方派来的客户评估团提的问题当中有一个很重要的就是，在你们“端到端”的产品研发流程上，也就是从产品概念刚刚萌发直到最后产品完全完成设计，有哪个问题是已经达成共识，排在最前面去优化、突破和解决的?

大家有没有意识到，在中国很大一部分企业还真不懂这个问题，因为每个部门可能都习惯说我会跟我的上级汇报工作，我的上级再告诉我工作哪儿做得不对。但是打通整个流程，跨越部门利益来思考，这个流程还不是看一个工作的片断，而是一个从头到尾的过程，类似于乌鲁木齐到上海这个大铁路的提速到底有哪五个问题是大家达成共识最后解决的？当时在这家中国企业现场就没有人能够回答这个问题。因为如果你说五条可能和他说的五条就不一样，因为以前确实没有提到流程，把它作为管理对象来开过会，来好好思考一下面对流程，各个部门之间到底从产品研发到最后产品设计完成一定要多长时间，哪里可以改进。或者说从产品设计完成到采购、生产、产品和服务交付到客户的门口，整个的产品服务交付的过程;或者从客户投诉的发生直到最后客户感觉到这个问题一次解决成功，整个这样一个从头到尾的流程上，企业到底有哪五个问题是达成共识要来解决的？我想能回答出这样问题的企业应该在流程管理上已经具备相当的水平。”

确实有一部分这样的企业，为数还不少。他意识到了流程管理的重要性，也有一定的迫切性，确实想做这方面的工作，但是到底怎么走，不清楚。有一个例子，某家市级的中国移动公司，他的管理在全国的移动公司当中也是名列前茅的。他的人力资源部就用系列培训的方法对几乎全员的经理和骨干进行了流程的理念和流程优化管理的工作。他们的做法叫做“流程管理面向行动的学习”。什么意思?他们首先对中层和高层进行流程管理理念和方法工具的培训，之后请高层和中层经理找出企业当中25个有改进空间的流程，就此分别成立项目小组，成员有很多是直接相关的基层经理和员工，再进行一轮培训。每个小组的教练是曾经参加过第一轮培训的中层和高层。

这样一些项目小组成员带着问题来到课堂，这样的学习即是“面向行动的学习”。在课堂上，运营讲师讲述流程创建和流程优化的方法和工具来一步一步的进行流程创立和流程优化。这以后过一到两个月的时间进行一次周期辅导。这个课题不是在培训结束后就结束了，需要回到现场进行一些整改。在周期辅导过程当中可以谈一些问题，碰到的困难。可能再过一到两个月的时间，我们可以建立一些成效的评审和汇报。所以我们发现这种推进方式不同于咨询顾问专门派驻企业现场，大部分的密集工作由咨询顾问来完成，它是顾问采取一种相对少介入，多辅导的方式，真正的让企业的一批人员去思考，去行动。结果使得他们真正把流程作为将来哪怕顾问走了以后你可以用到的一种思维，一种手段。我们简要的说，也是AMT的期望。不仅授人以鱼，给人一条鱼，还要授人以渔。除了这种面向行动的学习，流程管理还有很多其他的推进方式。

在我的博客和专栏当中也有一组系列的文章，结合一些经典的心理学的试验分析怎么推动变革之中的人，改变人的态度。结合10个经典的心理学的试验来谈一个流程的推动者，或者任何一种企业变革的推动者到底有哪些可实用的方法。欢迎大家关注和交流。”

王玉荣谈流程

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王玉荣女士，西安交通大学计算机学士，上海交通大学管理学硕士，后师从我国系统工程与管理工程领域权威专家、唯一的管理领域工程院院士汪应洛教授攻读博士学位。获得由国际管理学会颁发的“2006年中国卓越管理专家”称号。特长领域：管理系统设计与综合提升、流程管理、IT规划、大型项目管理、高级管理培训、约束理论研究