结合流程管理，保障员工知识格式化输出

知识对于企业来说，是并列于土地、资本和劳动的一种生产要素，这一点已是不争的事实。我们经常将当今的社会称之为后工业化社会或信息社会，更加强了知识的意义，因为信息和知识存在着天然的联系，几乎是一对孪生兄弟。既然知识是生产要素，企业当然要对此实行管理，所以知识管理便不断地出现在企业高层管理会议的议事日程之中。

知识作为企业管理的对象，它和土地、资本和劳动力有着相当大的区别。土地和资本是容易界定和量化的，从而具备了交易和管理的基础。劳动虽然不易量化，但是劳动力和支配时间的关系是可以确定的。知识则不同，知识不易界定，更不易量化，从而给知识交易和管理带来了天生的困难。人们对此作出的巨大努力可以在专利和版权方面略见一斑，但这仅涉及到知识管理的一小部分。

所谓知识，实际上是人们处理问题的潜在能力。这种潜在能力靠自身经验积累和学习他人得以培养，在解决具体问题时呈现。所以知识首先是和人类的个体联系在一起。这也是为什么我们在讨论知识管理的时候，总是要和员工联系在一起的道理。一个企业最能意识到知识管理的作用的时候，往往是员工离开企业的时候。据说比尔∙盖茨曾经说过，微软的20个顶尖高管一走，微软就什么都不是了。

无可否定，企业员工是企业知识的第一载体。但是，员工所具备的知识不一定就是企业运行所需要的知识，反之亦然。员工知识的全集和企业知识的全集是不等的。另外，员工是一个具体的自然人，储存知识的地方主要是人的头脑，其他人是看不到他头脑中所储存的知识的。我在这儿称之为隐性知识（可能和经典教科书中的定义不完全吻合）。而企业作为一个法人，它的知识必然是可记载的，否则它无法储存到企业的“头脑”中去。所以企业的知识一般均为显性知识。

综上所述，企业知识管理的重点就在于协调企业运行所需的知识在自然人（员工）和法人（企业）之间，在隐性形式和显性形式之间的转换和加工。综观学术文献，企业知识管理的记述浩如烟海，但归根到底，不外乎是定义企业知识管理的目标、界定知识管理的范围、确定企业知识获得的源泉、加工的规则、传播的途径和储存的方法以及对企业知识管理体系的评估和改进。在企业的实践中，企业知识管理往往是头重脚轻、虎头蛇尾，经常是以建立一个企业知识管理的信息平台而告终，对企业的运行并无本质上的贡献。

一方面，所有的企业均强调知识和知识管理对企业的重要性。另一方面，几乎所有企业的知识管理均流于形式，并无实质内容。这一悖论现象普遍存在，原因何在呢？

企业在推进知识管理方面的最大阻力是无法在企业内部形成一个将知识自觉输出和沉淀的习惯。知识管理的核心内容之一是将企业员工的隐性知识沉淀下来转换成企业法人的显性知识。这一点从理论上和技术上都是不存在问题的。但恰巧是在这一点上，许多企业举步维艰，无法取得实质性的进展，甚至导致企业知识管理最后无疾而终。

要使人们养成某种习惯，无非有两条途径：利益诱导和制度限制。由于利益驱使，人们往往会重复去做某件事，进而养成习惯。而制度限制则迫使人们不得不重复做某件事，进而形成习惯。用这两种习惯成因的模式来分析企业知识管理，我们就会发现：

第一，员工一般认为知识输出对自己并无利益可言，而且认为写文档的过程完全是一种额外的“麻烦”。所以没有利益可以驱使企业员工养成输出和沉淀其隐性知识的习惯。

第二，制度限制的手段无非是奖惩两种。在实践中，企业在制定奖惩规则时会遇到很大困难。在奖励方面，如果奖励力度太小，则起不到激励作用；如果奖励力度太大，则又本末倒置。因此企业在确定奖励力度大小时很难把握。在惩罚方面，企业一般只能规定文档输出的数量，员工为了避免受罚，难免会用许多没有意义的文档来充数。企业若想有效控制文档输出的质量，则需抽调额外的人力对其考核，且不说如何保证考核本身的质量。

一种可能的解决方案是想办法将这种隐性知识沉淀过程“格式化”。所谓“格式化”就是将所沉淀的知识用表格形式承载。通过规范的表单，可以提高沉淀知识内容的有效性，从而提高沉淀知识内容的质量。同样，表单限制了沉淀知识内容的范围，从而减少了隐性知识沉淀的工作量。整个隐性知识的沉淀过程要和员工的业务操作流程结合在一起，完成业务操作流程的同时也完成了隐性知识的沉淀过程。国内有一家大型鞋业企业，就采用这一方案，使产品设计阶段的隐性知识在设计过程中不断沉淀下来，供后续工序的操作员工使用。

隐性知识显性过程的格式化和流程化，并不能完全排斥知识管理文档的作用。表单和文档各有各的作用。表单虽然比文档更能规范员工输出的行为，但是没有太多的发挥余地。比如记录产品设计流程的表单，能够反映出用料的选择、用量的多少等具体的指标，但是无法体现出设计者之所以选择这款用料的考虑和经验等等。所以还是要鼓励员工在完成了业务操作后，抽取一定的时间，进行少量必要的文档整理工作，以丰满知识沉淀的内容。这一步骤需要紧密结合在企业知识管理本身的流程中。

企业推进知识管理的另一个难处在于界定企业知识管理的范围。如前所述，企业员工所拥有的知识和企业运行所需要的知识是不等的。许多企业在界定知识管理的范围时，过多地从理论出发，追求高、大、全，结果造成企业在实施知识管理体系时追求面面俱到，缺乏重点，见效缓慢，甚至导致半途夭折。

企业实施知识管理，其目的是为了支持企业的业务运行。所以，企业知识管理的范围界定也应该从企业的业务流程出发。企业的业务流程可以分为三类：管理流程、核心流程和支持流程。管理流程的工作顾名思义是从事企业的管理工作，如战略、计划和监控等。核心流程是由客户需求直接触发，通过企业一系列的活动为客户直接增值的流程。支持流程是内部流程，和客户一般不发生直接联系，其主要任务是支持管理流程和核心流程的有效运行。采购、财务和人事等比如就是比较典型的支持流程。企业不同流程岗位上员工流动对企业业务运行的影响是不同的，企业知识管理的范围界定可以以此作为依据。

支持流程岗位上的员工其技能的同一性和可复制性程度相当高。无论企业处于什么行业，其产品有何特点，财务和人事等支持流程的业务操作内容是大同小异的。由于这类工作的共性大，其可替代性也强。如这类岗位上的员工发生流动，新员工给企业带来的知识和企业运行所需的知识的重合面很大，且该类员工在市场上的供求关系较有利于企业，所以，企业寻找替代者的时间会相对较短。企业的知识管理不应将这块工作作为重点。

核心流程岗位的员工情况则完全不一样。不同行业的企业的核心业务会有很大的差异性，这类岗位的知识结构要求较为复杂，新员工带来的原有经验通常只有30-40% 适用于新的企业。新员工所需要的过渡期相对较长。而且，由于员工个人的知识结构和企业运行所需知识结构的匹配程度较低，企业在市场上寻找合适的人选也会比较困难，所以岗位员工的流动对企业业务运行的影响会很大。企业知识管理的重点应该放在这一方面，以尽大程度上减少企业因为员工流动而造成的损失。

由于知识不易界定和量化，员工和企业之间的知识交换难以精细化管理，所以企业文化在此的作用尤为重要。企业要崇尚知识共享的思想，倡导形成一种知识共享的氛围。企业领导要以身作则，鼓励和赞美员工的知识共享行为，使所有员工均意识到知识共享是一种利己利人的事情。企业一旦形成一种知识共享的氛围，员工之间便会形成一种知识共享和交易的潜规则。这种潜规则和共享文化会在很大程度上有效地协调企业运行所需要的知识在员工之间，在隐性形式和显性形式之间的转换和加工。

以上介绍的实际上就是所谓的流程导向的企业知识管理，其包含的内容主要是知识显性化过程和业务操作流程相结合以及知识管理本身的流程化。由于知识这一生产要素的特性，光靠流程化的知识管理还不能完全达到企业知识管理的目的，所以必须要结合倡导良好的企业知识共享文化，以保障知识管理的流程能得到贯彻执行。此外，虽然奖惩的力度不易把握，但是企业还是可以结合自己的实际情况，制定一套可行的奖励制度，以进一步推进企业的知识管理。

本文作者为IDS Scheer中国总裁 洪中博士

微信扫一扫实时了解行业动态

微信扫一扫分享本文给好友