有色金属行业信息化实施要点剖析

我国有色金属工业的联合重组是国家对有色金属行业发展的战略决策。重组首先是业务流程的整合与优化，其次才是通过信息化来固化，并且这个过程是持续的。
有色金属行业是我国国民经济的支撑产业，经过多年的发展，已经形成了地质勘探、采矿、选矿、冶炼、加工等门类齐全、完整配套的工业体系，为我国国民经济做出了巨大贡献。

但同时，我国有色金属行业还存在集中度低、规模效益差、资源分散等问题。只有通过加强行业整合，集中配置资源，完善企业产业链，才可以增强我国有色行业的整体竞争力，提高产品附加值，增强规模经济效益和抵抗风险能力。另外，国际大型有色企业的强强收购，如力拓(RioTinto)以381亿美元成功收购加铝(Alcan)等，试图构建有色行业的托拉斯，垄断资源与市场，对我国有色企业形成了强大的国际竞争压力。我国有色资源矿产不足，到海外投资开矿并进行资源配置才是长远发展的需要。而市场方面，国际大型有色集团企业不仅在国外市场你抢我夺，现在又对中国市场虎视眈眈，已通过合资或独资建厂的方式准备大举进军中国市场。

所以，面临国际竞争的外在压力和企业做大做强的内在动因，我国的有色金属工业制定了联合重组，培育有国际竞争力的大型企业集团的战略决策。中国铝业、中国有色集团、中国五矿等一批企业正是在这个背景下形成的大型有色集团。随着国家政策的进一步落实及市场竞争的必然规律，有色行业的整合会进一步加速。

企业的整合，不仅是资源、市场、生产设备的整合，更是管理的整合与提升。不同企业的业务流程、组织架构，必须通过整合以提高整体效益；另外，有些企业本身机构臃肿、人浮于事，流程不合理、效率低下、管理手段落后等等问题，都需要有管理的提升。在这个大的背景下，出于强化管理、加强协作、提高执行力、驱动企业发展的目标，有色金属行业开始了自已的信息化之路。特别是ERP，更是信息化的重中之重。很多企业寄希望于通过导入ERP，引入先进的管理思想，再造自已的业务流程，通过信息化提升并规范整合后企业的管理水平。

有色金属行业的信息化实施，不乏成功案例，如中国铝业的SAP系统实施加强了集团的集中管控能力、成本控制更加有效、促进了各部门之间的协作、提高了整体工作效率、管理水平上了新台阶。另外，也有很多实施不理想的企业，出现了ERP实施周期长、企业正常经营管理受到影响，实施后管理效益不明显、运维困难等。使很多企业对成功实施ERP没有信心。

那么是什么地方出了问题呢？根据我们全球咨询实施经验，结合我国有色金属行业的具体实际情况，IDS Scheer认为，企业的管理是一个包括战略、设计优化、执行和控制的闭环逻辑，并且这个闭环是持续进行的，如下图所示。

针对我国的有色金属行业来说，联合重组的战略非常清晰，但从战略到执行（ERP）是有断层的。具体还需要有业务流程的整合设计与优化，再通过信息化来固化。具体来说，要注意如下几个要点：

1、 先有业务流程的整合优化再有信息化的固化

企业的联合重组，首先是业务流程、组织架构的整合。没有整合的业务流程，构建的信息系统就会形成很多信息孤岛，造成管理的割裂。其次，业务流程需要根据企业实际情况进行优化。把错误的、低效的业务流程固化，体现不出ERP的优势。传统的ERP实施，过度地强调数据的重要性，有所谓“三分技术、七分管理、十二分数据”的说法；但对于业务流程却体现出了一种集体性的忽视。往往导致系统和流程的脱节，从而使得ERP系统实施对于企业管理提升的价值大打折扣。

另外，如果不结合企业实际情况，全面照搬ERP中的流程也是削足适履，会犯消化不良的问题。美洲以及欧洲的统计表明，在已经上了ERP 等信息系统的企业中，有80％反映如果给他们一个机会重新开始做ERP 项目的话，他们会首选将流程优化。在流程优化、完善之后再上ERP，会给企业节省很多资源，带来更多有利条件。

最后，值得注意的是业务流程的整合优化不是一个一劳永逸的过程，而是要建立一套持续优化的管理机制，不断适应企业的战略发展需求。

2、 企业需要建立一个统一的业务流程描述平台

ERP实施是一个非常复杂的项目，涉及企业的业务、技术、项目管理等方方面面，具有很多专业性的知识。ERP项目实施的结果是将企业业务运作流程进行全面规范、统一，并通过ERP系统实现。一般来说，ERP中所运行的业务流程可以占到企业所有业务流程的60%至70%。因此，为实施好ERP系统，不仅要强调企业一把手的第一推动，也需要各部门的密切配合。

为此，建立一个统一的业务流程描述平台，规范公司业务流程描述，将是提高企业沟通效率，避免部门扯皮，确保项目成功的良好方法。根据实际应用需求，统一的业务流程描述平台需要满足如下要求：

（1）支持从上到下的纵向贯通。实现企业战略通过架构层层分解，落实到具体的业务流程和组织架构上，从而完成企业战略的设计落地，为企业信息化实施打下坚实基础。

（2）支持各部门间的横向贯通。ERP项目实施要实现跨部门的流程重组与优化。一般来说，部门内部的流程是比较容易说清楚的，而部门间的流程经常是一个缺口。就像一个水桶，要想多装水必须扎紧桶板堵住所有桶缝。所以，流程平台需要便于分析流程信息，找到流程断点，确保各部门间的横向贯通。

（3）支持多管理主题的应用。目前企业从不同管理角度所引入的管理体系是多种多样的。比如很多企业都建立了质量管理体系、安全及环保管理体系、全面风险管理体系、绩效考核体系等等，所有这些管理体系均与业务流程密切相关。而ERP中所运行的业务流程占了企业所有业务流程的很大一部分，所以这个流程平台必须支持多管理主题的应用，避免ERP描述的蓝图导致企业内各管理体系间的冲突。

（4）支持流程持续建设。企业的各个管理体系，如ERP、质量管理、全面风险管理等都是在不断发展变化的。所以流程平台需要支持各管理体系的持续更新，适应ERP系统不断升级优化。

支持上述相关功能的流程平台，才可以规范企业的业务流程描述，统一企业的沟通语言，避免各说各话，确保ERP系统的成功实施。

3、 信息化的实施要透明可管理

这里先举一个例子。某民营企业花了五年时间，历尽艰辛完成了自行开发的分销管理系统的实施推广。一天，企业的财务总监需要本季度的相关数据分析报表，IT部的一个小伙子在计算机上鼓捣了半天，给导了一份报表提交上去。财务总监一看数据，觉得有些地方有出入，就问这些数据是怎么弄出来的，为什么差这么多？IT部的小伙子就开始说他写的查询语句的逻辑，这财务总监肯定听不懂了。追问之下才知道，原来这个小伙子是新近加入企业的，对分销管理系统里面的业务逻辑还讲不太清楚。于是，财务总监找来IT部经理和业务部经理一问，傻了，大家谁也讲不清楚。后来，财务总监感叹道，没上信息化之前，有人说企业管理是盲人摸象，但至少我还可以摸到：我要一个报表，大家辛苦一下，折腾几天也能报上来；而现在上了信息系统，我得到报表的速度是快了，但其数据的准确性、业务逻辑的正确性就大打折扣，信息系统成了谁也讲不清楚的更大黑箱。

不仅自行开发的信息系统存在IT黑箱，传统的ERP实施也可能会造成这样的问题。ERP系统上线后，人们往往发现，手上的业务蓝图与系统内运行的业务流程并不一致。造成这种情况的原因是在ERP实施过程中并未建立业务流程管理的机制和平台，因此根据业务蓝图进行系统实现时，如果发现需要对蓝图流程进行修正，咨询顾问往往会直接修改系统，但并不会同步修正业务蓝图。另外，当ERP系统上线后，企业的管理人员也会根据业务的变化来修改流程。这种修改也往往直接在系统中进行，没有人会去修改当初的设计稿。久而久之，ERP中的真实流程就成了谁成讲不清楚的黑箱了。

实际上ERP蓝图也是企业的一项重要资产：企业花了大量投入实施ERP，固化了企业的业务流程，如果这些信息全装在人的脑子里， 对企业来说是极大的投资风险；并且，ERP蓝图是IT与业务部门沟通的桥梁；另外，ERP系统建设是一个持续的过程，已上线的ERP系统不可能永远一成不变，而业务蓝图对ERP系统后续的维护、升级至关重要。

信息化的实施要透明，可管理。为此，IDS Scheer适时提出了“以流程驱动ERP实施”的方法，并很快得到了SAP、Oracle等大型ERP厂商的认可与支持：在技术上实现了业务流程平台ARIS与ERP系统的全面融合，保证了业务流程与系统中运行流程的一致性；并基于大量实践案例形成了工程化的“以流程驱动ERP实施”方法，规范实施的步骤和每个步骤的提交结果，确保了项目实施质量。

基于业务流程的整合与优化，完成ERP系统的实施，建立柔性的信息化管理平台，将是我国有色金属行业信息化实施的战略选择。

本文作者为IDS Scheer中国高级咨询顾问周世雄

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