你是一个能成功推动变革的人吗？（作者：王玉荣）

每次和企业里的一些经理谈到“ 流程管理是场变革， 涉及到人……”，经理人给出的下文往往是“变革关键是人”、“一旦涉及到人就难办”，前一句话说的是“人”的重要，后一句话说的是改革推进者面对“人”这个“巨大的黑箱”的无奈。每当这时，我就想呼吁，“人”不是一个“巨大的黑箱”，“人”作为一种重要的、有时甚至是最重要的管理要素，是可观察、可分析、可量化、可转化的。这个“黑箱”不打开，面对这个“黑箱”的却步不打破，企业里的企业管理部/信息部/流程管理专员，作为流程管理的推进者就永远走不远。本期，为读者介绍十个经典的心理学实验，希望能给企业变革的推动者一些启发。

你是热型人还是冷型人？

美国社会心理学家阿希（S.E.Asch）在一项经典性的实验研究中（1946年），给一组被试人员一张描写人性特征的形容词表，表上列有7种品质“聪明－熟练－勤奋－热情－坚决－实干－谨慎”。给另一组被试人员的形容词表中，同样列出7种品质，除把“热情”换成“冷淡”外，其余两表均相同。然后主试者要求两组被试人员根据表上的形容词来描写人物形象，结果两组被试所形成的印象完全不同，前者所描述的是一个热情、易于交往的热型人，后者则被描述为一个冷漠、自私的冷型人。

这个心理学实验，值得我们引申思考：

作为一位流程管理的推进者、管理变革的推进者，你认为自己是冷型人，还是热型人？当企业高层向业务部门征求意见，问他们对你这位经理/骨干/流程专员的评价如何，你估计他们会说你的好话还是坏话？

做个“得寸进尺”的人

弗里德曼（J.Fleedman）曾以家庭主妇为试验对象，向其中一组被试提出一项小要求，即请求她们将一个宣传安全驾驶的小招牌贴在她们的窗户上。这些要求被接受了。半个月后，实验者要求这些被试将一个呼吁安全驾驶的大招牌放在庭院内两周。与此同时，向另一组被试直接提出这一要求。结果，前者（曾经提出要求者）有55%接受了进一步的要求，而后者（以前不曾提出要求者）只有17%的人同意了这一要求。这个实验说明了：“得寸进尺”效应对于态度的转变有明显的影响。
作为流程管理的推进者、或者其他变革的推动人，怎么让反对派和中间派、甚至是企业高层成员，对变革的态度发生变化呢？不要试着去说服、引导他们，而应该“得寸进尺”，化整为零，将宏大愿景化为可行的步骤。

“和那些业务部门的经理相比，我没有他们懂业务怎么办？”

一些在企业管理/运营管理/质量管理岗位的朋友可能会觉得跟那些业务部门的经理相比，自己在业务方面不是专家，也没有做过多年的业务经理，无法拿出实际业绩来说话，因为底气不足。心理学上的一个实验，也许能给大家一些启发：心理学家哈夫兰特（C.I.Hovland）等人曾经做过如下实验，结论是：宣传者有无威信，对被宣传者态度的转变与否有很大关系。他们以大学生作为被试，运用同样的材料（录音、录像或文章）对两组被试进行劝说与宣传。对甲组被试说该宣传者是个权威；而对乙组被试说该宣传者是个普通人。结果发现，甲组被试有23%的人改变了态度，而乙组被试只有7%的人改变了态度。实验表明，宣传者本身威信高则其宣传效果好；宣传者的威信不高则其宣传效果差。但哈夫特进一步的研究又表明，这种正比关系往往不能持久。随着时间的延续，不管是有威信的宣传者还是无威信的宣传者，两者的宣传效果并无多大差异。这个实验告诉我们两个道理：

第一，我们作为变革推进者，要努力成为业务领域的权威。因为你的权威是高还是低，与被宣传者态度的转变有很大关系。

第二，不要高估业务权威的影响力，也不要高估他的持久性。因为只有23%的人会转变态度，而且还不持久。耐心等待一个时期下来，最终用事实建立你的威信。继而我们来思考，面对浩若烟海的业务知识和经验，从哪里入手去取得实实在在的业务提升呢？

第一，用心倾听。其实，一个有问题的流程上，如果有三个关键部门的经理身在其中，那么，每位业务经理都会有一肚子话要讲。对上级他没有一个好的场合说，对同级他不便说，对下属他觉得说了也没有用。而现在，你作为一个变革推动者，多少意味着“是公司派来的人”，你的用心倾听将使得业务经理打开话匣子，而你只要去听就能成为受益者。注意，倾听的时候不要你做任何评价、不要给出你的任何建议。

第二，把零散的拼图拼成完整的画面。你可以用各种生动的方式，把这个流程的全貌表现出来，辅以一些让人堵心的数据和负面的事实，如果再有一些同行业竞争对手的标杆数据就更好了，在某个合适的场合展现给大家。

第三，在接口的地方狠下功夫。虽然财务经理、物流经理都是专家，但在接口地方，往往是“三不管”的金三角地区。而那里，是你的舞台，是你施展手脚的地方。记住，不要期望自己在短时间内成为业务权威专家，但你可以短时间内成为让人觉 得有权威的人。你的权威在于，你是那个踏踏实实地愿意追着一个问题连追5公里的人。

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