杂谈流程管理连载（一）：流程管理的前世今生

    如果，流程管理理论的最初形成是和劳动分工密切相关；那么，泰罗的相关理论的出现则为流程管理的兴盛提供了契机。

    在1888年巴黎埃菲尔铁塔完工以前，第四王朝法老胡夫的金字塔一直是世界上最高的建筑物。这座大金字塔原高146.59米，经过几千年来的风吹雨打，顶端已经剥蚀了将近10米。但，它这座金字塔的底面呈正方形，每边长230多米，绕金字塔一周，差不多要走一公里的路程。塔身的石块之间，没有任何水泥之类的粘着物，而是一块石头叠在另一块石头上面的。每块石头都磨得很平，至今已历时数千年，人们也很难用一把锋利的刀刃插入石块之间的缝隙。难以想象，如果没有建立起一套严格精密地流程协作和管理，这样的人类奇迹是难以成功的。

    如果说胡夫金字塔这种世界奇迹的建设是流程管理的起源，那么泰罗的科学管理实验则将这种流程应用于大规模的生产，催生了现代工业文明。

    1881年，泰罗25岁。正是这年，年轻的泰罗开始进行工人劳动时间和工作方法的研究，并且于1898-1901年进入宾夕法尼亚某钢铁厂进行咨询工作，在这里，泰罗完成了著名的搬运生铁实验和铁铲实验。正是这个实验，为科学管理理论的创立提供了坚实的实践基础。

    泰罗在钢铁公司进行的搬运生铁和铲铁试验中发现：一把铲子一次的最佳运量是22磅，并且每种不同工作中所使用的铲子都有合适的形状。假如工人未使用合适的铲子，他每次的铲运量就会减少，并要浪费更多体力，这就影响了工作的效率，也限制了工人的收入。为此，他专门设立了一个工具室，存有10种不同的铲子，供工人们在完成不同作业时使用。泰罗设计了一系列的验证过程，并亲自培训了一名生铁搬运工，这名生铁搬运工每天的搬运量从12.5吨一直增加到不可思议的47.5吨。

    泰罗科学管理的特点，是将整体的工业化生产分拆捻细，将人、工具和工序先拆分，再整合，在大量重复的实验条件基础上，设计出最佳的工序拆分、最合理的劳动定额、标准化的操作方法，它强调的重点是以尽可能少的浪费来提供最大的产出，在操作层次中消除浪费和无效。

    泰罗制早期在美国的应用，使机械加工业产量提高了4-18倍，年产煤工效提高了2-3倍，纺织业产量提高了1倍。他提出的挑选第一流的工人，让工人掌握标准化操作方法，以及在组织机构的管理控制上实行例外原则等等理论，在今天仍然有很大的指导意义，至今在很多的生产制造企业大量应用，如某知名啤酒企业内部推行的SOP（标准操作工序说明书），对生产岗位上的操作工序进行总结和优化，在内部组织推广和学习，严格要求员工按照岗位标准说明进行生产。

    当然，同时期的法约尔也提出了劳动分工理论，法约尔认为，劳动分工属于自然规律，劳动分工不只适用于技术工作，而且也适用于管理工作，应该通过分工来提高管理工作的效率。

    进入20世纪80年代，市场竞争日益加剧，信息技术迅速发展，全球化的浪潮日益增强，基于3C（顾客、竞争和变革）为特征的三股力量使企业所处的环境发生了巨大的变化，原有的“科层制管理”造成的流程分工过细、追求局部效率、流程环节冗长、部门壁垒森严、忽视顾客利益等使其越来越难适应企业的发展。因此，企业环境的变化和企业管理的实践成为了企业管理理论发展的催化剂，业务流程再造理应运而生。

    1990年迈克尔·哈默在《哈佛商业评论》上发表了题为《再造：不是自动化改造而是推倒重来》的文章，文中提出的再造思想开创了一场新的管理革命。

    1993年迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮在其著作《企业再造：企业革命的宣言》一书中，首次提出了业务流程再造(BPR：Business Process Reengineering)概念，并将其定义为：对企业业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，以取得企业在成本、质量、服务和速度等衡量企业绩效的关键指标上取得显著性的进展。该定义包含了四个关键词，即：流程、根本性、彻底性和显著性。

    业务流程再造理论的出现，为企业创造竞争优势提供了新的选择方向，众多制造企业掀起了流程再造的浪潮。福特汽车公司成功地再造了应付账款流程，使应付款力事员的人数减少了75%，而且大大提高了工作质量。MBL是全美第18大人寿保险公司，它再造了保单受理流程，推倒原有的岗位设置和部门界限，创设了新的职位--“个案经理”，其保单受理时间从原来最快的24小时缩短为4小时。

    尽管有许多再造成功的案例，但实际上，更多的企业因再造而使情况更糟，由于企业流程再造的目标不是渐进的增长，而是突变、飞跃和浴火重生，因此，需要企业具有高度的创造力，让企业告别过去，重新设计运营流程，因此对员工的主观能动性和素质提出了很高的要求，对企业的正常运作也带来了灾难性的干扰。1995年，BPR的创始人之一哈默在《华尔街日报》的一次访谈中承认了自己的错误：70%的BPR项目不仅没有取得预期的成果，反而使事情变得更糟。1996年美国的“商业周刊”也发表了题为“重组循环”的质疑文章，世界范围内一度出现谈BPR色变的局面。

    面对困难重重的再造理论实践与现实情况，引起了众多的管理学者审视，并对导致BPR项目失败的原因并进行了认真分析总结，认为变革应该是渐进性的，流程的持续改进更关键，流程管理应该是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。

    至此，业务流程管理（Buziness Process Management）应用逐步成熟，BPR和IT技术为了适应管理的需要彼此融合进化，其内涵比流程再造具有了更丰富的概念。

    目前，流程管理理论体系、定义、操作方法、支持工具和应用实践正得到全面研究和发展。流程管理作为融合信息技术的新兴管理工具，已经逐步成为企业进行战略选址、设施规划、库存控制、运输优化和建立完善的管理体系的核心工具和方法，同时也为流程管理同其它管理理论的融合与实践提供了更广阔的天地。

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