寒冬，苦练内功要靠流程利器

    钢价滑坡，需求减少，金融危机引发的实体经济萧条，形势对钢铁企业来说确实是很严峻。一味地收缩就能安全度过严冬吗？前两天拜访了一家国际著名钢铁公司在华合资企业的一位总经理，对于这个问题，他给了我如下的回答：“我们同其他企业一样，非常艰难。产量大幅削减，形势严峻。我们开始了严格的成本控制，但我们绝不会减员工人数，减员工工资，甚至在考虑继续提高工资。我们大幅削减零备件、运维、办公等投入，但不会让闲下来的员工回家，而是利用这个时间开展全面的员工培训。我们不会缩减IT投入，要利用好这个时间，练好内功，梳理流程，完善系统，把平时没有时间做好而欠下的细致的管理债给补上。一旦经济回暖，相信我们可以从人力资源上和从企业管理上重现优势远超对手。”

美国前总统尼克松曾说过的：“汉字用两个字符来书写Crisis（危机）这个单词。‘危’字代表着危险的意思；‘机’字则代表着机会的意思。身处危机中，意识到危险的同时，不要忽略机会的存在。”挑战背后永远伴随着机遇，只看到挑战没有看到机遇的企业，真正的严冬也许就在整体经济回暖的时候来临。此次金融危机，对中国钢铁业而言是挑战也是机遇。如何抓住机遇并利用机遇提升自身竞争力，IT技术都不应是砍掉的成本，而应该是帮助企业事半功倍的利器。在资金有限的情况下，如何利用IT项目真正实现提升管理水平的目的，支持低迷时候企业的各种新策略，在低迷过去的时候能够支持企业迅速扩张，都成为钢铁企业和IT企业需要共同思考的问题。

    苦练内功任务一：加强集团管控

    上下一心，加强管控，是一致对外、应对危机的重要组织保障。钢铁行业并购重组之后，如何加强集团管控，在这样的危机形势下，显得尤其重要。很多钢铁企业集团在进行战略管控时，比较重视流程的设计和控制，而相对忽视流程的战略和实施方面的讨论。而恰巧是这种疏忽造成了很多企业集团在进行战略管控时感到力不从心、目标不清，这在危机形势下决由不得钢铁企业放之任之，因为管控不到的那一部分会更容易埋下极大的风险，越在经济形势不景气的时候，这种风险带来的后果会越严重。实际上，我们在设计管控体系时往往想把企业的方方面面全面地管起来，结果是，管控目标一大堆，且不说这些管控目标之间本身就有很多矛盾，而且从本质上看，世界上是没有一个管控体系能做到这一点的。企业在不同的时期和不同的市场背景下，需要管控的目标是不同的。对钢铁企业来说，钢材畅销时和需求减少时，需要加强管控的内容肯定也是不一样的。

定义好的管控指标首先要和“制造”这些管控指标值的业务流程挂钩，而不是和企业的有关部门挂钩。指标值是由流程“生产”出来的，而流程的绩效表现则受到了操作该流程的员工的影响。与之密切相关的是，企业的业务流程操作或多或少地和IT系统有关。但是，国内大型企业集团在对IT系统在这方面作用的认识存在误解。具体表现在过分夸大了IT系统，特别是所谓的ERP系统的作用，而忽视了组织管理方面的作用。企业业务流程绩效的表现优劣不仅取决于IT系统的好坏，而且还取决于流程操作人员管理的质量，更取决于对流程本身的管控。一家企业建立了企业的ERP系统后，其本质是实现了对业务流程操作数据的集成和统一管理，接下来的步骤就应该是建设企业业务流程管理信息的集成和统一管理，建设统一的流程管理平台。这才是集团管控的有效路径。

    苦练内功任务二：整合管理体系

    近些年，钢铁的并购重组愈演愈烈，伴随着并购重组而来，为了管好不断壮大中的越来越复杂的企业，中国钢铁企业引入并实施了各种新的管理理念和体系。ERP、六西格玛、精益生产、ISO9001、ISO14000、ISO18000、平衡计分卡、全面风险管理等一个个管理体系在企业内部建立起来，然而，问题也随之而来了。这么多的管理理念和体系，在轰轰烈烈的项目过后，有多少是真正被落实到日常工作中去并真正被持续改进呢？由于这些制度和体系间相互割裂，自成一体，有时甚至还有相互矛盾之处，因此对于实际工作人员来说就常常觉得无所适从了。那么，既然做事的人都不能清晰和完整地讲清楚该怎么做事，我们又怎么能相信投入这么多人力和资金所建立起来的各种管理体系是真正被落到实处并切实执发挥了作用呢？

    问题的症结不在于各种管理体系本身，而是在于缺乏一个整合这些管理理念和体系的方法及手段。兼并和收购的成功不意味着并购和重组的自然实现。组织架构、管理模式、任何一方面结合产生问题，就会雪上加霜，为企业带来更大的风险。所谓“整合”就不是简单叠加，而是有机的结合。要实现管理体系的真正意义上的“整合”， IDS Scheer一直认为，流程管理在这种整合的过程中必须发挥重要的作用，只有流程整合了，企业的血脉通畅了，才有可能步上正常经营的道路。对于兼购方，如果不能对被兼购方实现透明、有效的监控和管理，机遇有可能成为下一个危机。系统上的简单迁移无法实现这种融合，必须比照双方组织架构、管理模式甚至企业文化后，梳理出来的一套双方认可的流程模式，运用流程管理工具加以固化，支持量化分析和持续优化，通过工具加强集中管理，才有可能实现。业务流程是整合所有管理体系的最佳载体。所有的管理体系要落实下去，就要落实到每一个做事的环节，而业务流程正是这些做事环节的逻辑相连。

    当然，不管是否认识到了业务流程管理的意义和价值，每个企业都会建立自已的业务流程管理体系，因为这是企业内部管理体系自身发展的客观需要。目前，绝大部分企业实施流程管理的技术手段主要还是靠文档加表单的形式，也许通过信息化的实施，变成了电了文档和表单。但目前这种技术手段，存在着很大的缺陷。IDS Scheer经过20多年的流程管理实践，认为只有在企业内部构筑一个“统一的信息化流程管理平台”，企业所有的业务流程都在此统一的平台上用统一的流程建模语言进行流程描述和流程发布，才可以有效地避免不同管理项目所建立的管理体系之间的不协调和冲突，实现兼并或收购后的有效整合。

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