[原创]十个经典心理学实验之九：“我们是谁”？

“我们是谁”，别担心，我不是在提出一个很玄的哲学命题。

我想说的是，变革推动者除了关注“一把手”、“反对的刺头”、“灰色的大多数”，别忘了你身边和你最近的一批人－－他们是流程优化小组的成员。

遗憾的是，我多次看到一些企业形式上是成立了流程优化工作小组，但这个小组匆忙组成，组员每个人心里还打着“我是哪个部门派来。。。”这种垂直职能管理的烙印，没有很好地进入流程小组的工作状态。

做的好的企业也有，给我印象深刻的是这么一次。我到某知名轮胎企业去做培训，接受培训的人员是负责他们企业ERP推广的人员，由于他们企业有多个营销和生产基地，因此这个队伍也庞大到百人。培训开始前，他们的cio做一个5分钟的开场宣讲，我本来以为就是要求大家重视这次培训之类的，结果打出她要讲的幻灯片第一页，就是这样一行大字：“我们是谁？”

5分钟的宣讲里，她主要就是引导大家一起找到一个答案：“我们不是ERP软件的实施者，我们是新流程的推进者”。

这一幕给我留下深刻印象，历经多年到今天还清晰如昨天。每当我看到一位变革推动人感叹工作难的时候，我都想说：“你不是一个人在战斗，你们整个小组是否真的凝聚起来、明晰了自己的定位：‘我们是谁？’在最困难的时候，‘我们’是否互相扶持鼓励着走下去？”作为一位变革推动人，如果身边最近的这个小组都没有团结起来，遑论去团结和影响其他人？ ”

心理学实验也告诉我们，别人在场或群体性的活动会明显促进人们的行为效率。下面介绍一个著名的“社会助长现象实验”。

心理学家特里普利特（M.Triplett,1897）让被试在三种情境下，骑自行车完成25公里路程。第一种是单独骑行计时，结果表明，单独计时情境下，平均时速为24英里（1英时=1.61公里）；有人跑步陪同，平均时速为31英里；而与其他骑车人同时骑行，平均时速为32.5英里。特里普利特在实验室条件下，让被试完成计数和跳跃等工作，也发现了同样的社会助长现象。

（写到这里，我想到，大史在跑110栏的时候，如果有刘翔的陪伴，是否成绩会更好一些？当一个竞技项目上有多名同国运动员同时获得参赛资格的时候，是否不仅是一种教练安排的“双保险”，对运动员的成绩本身是否也会产生社会助长现象？）

当流程优化小组或者任何一种变革推动小组成立的时候、开展工作过程中，作为变革推动者，你要怎样去融合，我想畅享网朋友和读者中有很多富有实战经验的项目经理，欢迎分享，我这里也列举几条：

1、小组成员拥有“冠名权”。让小组成员一起结合本小组的使命和职责，给自己起一个贴切而新颖的组名。让组员意识到自己是这个小组的主人，而不只是被动地被各部门派来做一些加班性无趣的工作。这是一种很好的破冰和融合。

2、由公司领导至少项目总监给小组成员派发证书。这种仪式，本身表达了公司对小组使命的重视、小组成员能进入这个小组是一种荣誉感。

3、在公开场合张贴小组成员相片、与小组职责相关的履历和经验。在闪光灯下的人们会更加严格要求自己作出好的成绩，而不是敷衍了事。

4、展开“流程”等主题的趣味教学竞赛。启发小组成员（还可以请业务部门人员来参加）从生动的语言来表达什么是“流程”，让小组成员意识到自己的一个很重要的任务是传播、是感染其他人，而不是闷头写一份枯燥的优化报告。趣味教学竞赛可以成册或者DV，在公司长期传播。

5、把小组的工作目标、成果要做到那些、质量做到怎样、进度安排如何，用量化指标来描述，并把进展进行张贴。如果能开辟一个专门的房间或者张贴区最好，拿出一种“作战室内悬挂作战地图”的架势，这在“变革管理”中也被叫做“变革中心”，比发邮件通知大家项目进展要直观生动的多。

6、及时对每位项目组成员的工作作出反馈，而不是布置任务就了事。反馈原来是物理学中的一个概念，是指把放大器的输出电路中的一部分能量送回输入电路中，以增强或减弱输入讯号的效应。心理学借用这一概念，以说明学习者对自己学习结果的了解，而这种对结果的了解又起到了强化作用，促进了学习者更加努力学习，从而提高学习效率。这一心理现象称做“反馈效应”。下面是一个著名的反馈效应的心理实验：C.C.罗西与L.K.亨利把一个班的学生分为三组，每天学习后就测验。主试对第一组学习的结果每天都告诉学生，对第二组学生只是每周告诉他们一次，而对第三组，则一次也不告诉。如此进行了8周教学。然后改变做法，第一组与第三组对调，第二组不变，也同样进行了8周教学。结果除第二组稳步地前进，继续有常态的进度外，第一组与第三组的情况大为转变：即第一组的学习成绩逐步下降，而第三组的成绩则突然上升。这说明及时知道自己的学习成果对学习有非常重要的促进作用。并且是即时反馈比远时反馈效果更大。

7、适时打破“舒适圈”，避免项目组内形成小团体。项目进展一段时间后，往往会有一些成员彼此更加熟悉、愿意总在一起配合，但这种小团体会带来弊端：小组内的知识经验不能更充分共享、对自己小团队的人的意见不愿意提出挑战等。因此，项目前期可以以一种维度分组（如“营销流程组”、“研发流程组”、“物流流程组”），项目后期可以用另一种维度来分组（如“宣传组“、“IT支撑组”、“方案培训组”）。

8、必要时，帮助一些小组成员在项目结束时能实现“轮岗”即到不同部门或者不同的岗位上，而不是回到原来的工作岗位。这样做，是在传递一个强烈的信号，参加这种变革工作，能给一个人的复合型能力带来提升，能给一个人的职业发展果真带来新的可能，让小组成员感受到“对比参加这个项目的之前和之后，我果真有所不同”。

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