通向精细化管理之路

作者：BSI资深讲师

2008/10/20 16:54:35

很多企业在进行业务流程优化后，经常会发觉效果并不明显，特别是难以形成持续的运营和改进机制。究竟是要如何进行？

　业务流程优化（Business Process Improvement，简称 BPI）并不是一个新名词，很多企业都已经认识到业务流程的重要性，认识到业务流程优化是提升企业竞争力、增强内部运营管理能力的一个有效手段，并将业务流程的管理和优化当作日常运营管理的一个重点。但是，很多企业在进行业务流程优化后，经常会发觉效果并不明显，特别是难以形成持续的运营和改进机制。那么业务流程优化究竟是要如何进行，其内在规律体现在哪里？

国际标准编写机构和管理体系认证机构BSI认为，首先，企业的业务流程优化不是一次性的行为，持续改进的机制很多时候比完美的流程更重要。很多企业在谈到业务流程优化的时候，经常产生的一个误区就是要一次性地对所有的业务流程进行全面地改进或重组，但在项目结束后，业务流程由于缺少持续改进，逐渐满足不了企业发展的需求，又要进行一次大规模的整顿。这样的状况，经常会造成资源的极大浪费、员工的抵触心理和管理层对流程优化信心的降低。业务流程优化是一个周而复始、持续前进的循环，企业要依靠自己的能力和机制来保证这个循环的持续运作。

在企业进行业务流程优化的时候，关键在于是否能够真正明确企业进行业务流程优化的目的，确定优化的目标。目标的设定最好满足SMART（Specific - 具体的，Measurable - 可衡量的，Attainable - 可以达到的，Relevant - 相关的，Time-based - 以时间为基础的）的要求。要做到这一点，就是要从企业的现状出发，了解企业当前存在的差距，确认企业提升竞争能力的关键成功因素，从而建立业务流程优化的目标。

BSI建议，在准确把握企业的需求、确定业务流程优化的目标后，企业还需要从自身资源能力出发，对企业本身的组织能力进行分析，从而建立业务流程优化的计划与实施步骤。在这个阶段，是否需要对企业的组织架构进行优化，是管理者需要做出的一个关键选择。管理者要在明确的目标基础上，选择并权衡业务流程优化的具体方案。业务流程优化经常是分阶段实施的，先将容易得到的果实采摘到（Quick Win），再逐渐去摘取难以达到的果实。

确认了业务流程优化的具体方案，企业就需要从当前流程着手，识别并完善当前的业务流程体系（As-Is）。然后，根据业务流程优化的目标，选择要实现的业务流程，进行重新设计或优化，最终完成优化的业务流程体系（To-Be）。在这样一个优化的过程中，一般都是遵循ESIA准则：

Eliminate-消除。简要来说，消除就是要消除浪费，消除不增值的工作。在丰田的生产模式中，一共总结了7种浪费，包括：库存浪费、过度生产、不良品浪费、搬运浪费、加工浪费、动作浪费和等待浪费，都是要消除的目标。

Simplify-简化。简化就是要简化沟通环节、表现形式和报表格式等，从而降低管理成本。

Integrate-整合。整合又包括水平整合和垂直整合。水平整合就是将原来许多分散在各不同部门的相关工作，整合或压缩成为一个完整的工作，或将分散的资源集中，而由一个人、一个小组或一个组织负责运作；如此不但?少不必要的沟通协商，亦能提供顾客单一的接触点（单接触点及平行作业）。

垂直整合是适当给予员工授权及必要的资讯，?少不必要的监督及控制，使一线的工作能立即由执行人员或单位当场解决,而不必向上级请示（组织架构扁平化）。

Automate-自动化。自动化就是要用自动化的设施来代替手工的操作，从而提高整个流程的效率和准确度。

在业务流程完成了重新设计或优化以后，实施工作更加关键。这个阶段将新流程固化到公司的IT系统中，如：ERP或OA系统，这是业务流程优化实施的一个重要环节。很多企业在IT系统应用前，往往忽视业务流程优化的工作，或者是没有从自身业务需求着手，而只是满足于软件系统部分功能的实现。

另外在业务流程优化实施过程中，如何克服实施的阻力和建立流程的执行规范也是非常重要的。一个人只愿意做两件事，一件是自己愿意做的事，一件是不得不做的事。作为管理者要考虑到：

1. 业务流程的优化是否对员工的工作有所帮助，从而让员工愿意接受变革；

2. 是否将业务流程的实施与员工的绩效关联起来，让其明确变革与改进是必须要进行的工作；

所以，从激励机制和绩效考核两个方面着手，是解决实施过程当中所遇到的问题的关键。

在新设计的业务流程固化到IT系统中，并得以实施以后，业务流程会在稳定规范一定时间后，随着企业外部竞争环境的变化，战略目标的调整，一个新的业务流程优化重组的循环可能又会展开。