[原创]模块化企业的流程

信息时代的不可预测和迅速变化，要求企业能快速地意识和反应，由此引发了对模块化企业的研究。模块化企业是由能力模块组成的，可以动态地组合，以适应顾客需求的个性化和多样化。这种能力模块的形成是根据顾客的需求而设计的环环相扣的“岗位”，承担相应的顾客责任。它不同于传统企业的方面在于实施以顾客为中心的拉动战略。能力模块拥有承担某一角色的能力和资源，可以根据需要调整能力构成。它们不可分割的相关利益关系组成顾客服务的流程。模块化企业是具有高度适应性的组织，再造、敏捷和柔性经常成为这类企业的主题。适应性意味着比再造、柔性等更多的、更为深刻的内容。信息经济时代“顾客中心”的回归，使得企业的一切生产活动由顾客驱动。顾客需求的个性化和多样化，要求企业能根据需求配置能力模块及其关系，模块化的组织结构适应了业务流程的快速重组。企业运营从产品转向流程和能力、充分授权和关注顾客是新时代的内容。

顾客需求是能力模块存在的理由和目标，而顾客需求的变化引发能力模块的重组。在模块化企业中，能力模块之间是相对的顾客—服务（顾客—执行者）关系，它们可以要求服务或提供服务，服务的价值大小由顾客评价，以此作为报酬的依据。在流程分析时，可以采用基于角色的成本管理（role-based cost management）理念，通过各能力模块为企业提供的价值大小，比较成本收益，确定流程的薄弱环节。如在黑龙江联通企业的流程重组中，业务单元与维护部门是顾客和维护服务提供者的关系，前者作为顾客向维护部门发出维护请求和验收标准，并负责监督维护部门的工作。维护部门以顾客的意见为绩效和报酬评价标准。此外，服务的内容和结果是由能力模块之间的承诺或服务层协议（service layer agreement，SLA）规定。这里的顾客包括企业的产品和服务接受者（外部顾客）和内部顾客（部门之间、工序之间或岗位之间相对的顾客关系），承诺表现为一种正式或非正式的契约关系。由于顾客需求的个性化和不确定性，必然要求能力模块之间的承诺能相应地调整。上述过程是通过合作方的不断协商实现的。为提高流程的效率，能力模块之间的承诺可通过工作流管理系统等管理。

模块化企业的快速反映能力，很大程度上依赖能力模块之间的良好沟通。这需要创造鼓励求同存异的开放气氛和互动，打破信息交流的隔阂，使各方都能参与企业计划制定和决策。通用电器企业（GE）的“无界限行业“就通过畅所欲言、群策群力，汇集各方建议，来消除沟通的各种障碍。其目的不是制造冲突，而是创造行动的一致性。

模块化企业强调依据能力和职责分权，充分发挥各能力模块的能动性。分权和整体协调有时难以折中。如何在没有严格指挥、控制和共同远景的引导下，使各能力模块相互协同，形成有机的流程系统，是模块化企业面临的挑战。一般来讲，企业如何作为一个整体协同运转，依赖能力模块的目标一致性和有效的协调机制。具有互补性的能力模块有机地组合在一起也会产生新的能力，关键是解决好这些能力模块的合作，避免传统职能型企业部门之间的隔阂，协调成本过高的现象。只有每个环节的承诺都得到满足，才可能最终满足顾客的要求。价值链上的任一环节出现问题，都可能大大消弱流程的效率。为此，能力模块之间需要借助一定的协议，相互之间诚信相待，实现预定的承诺。承诺管理更需要合作方主动地履行责任。另一方面，如何有效地捕捉外部顾客的需求变化信息，配置能力模块、促进这些模块的协调运作也是需要考虑的问题。

从承诺的观点审视组织，便于了解企业部门和员工的角色定位，明确他们在流程中所起的作用。同时规范的、标准的和可信的承诺关系也简化了管理的协调难度，是模块化企业的客观要求。为保证能力模块之间的沟通，承诺管理需要规范的协议。如在基于通信的工作流模型中，承诺管理协议由定义、谈判、执行和评估等阶段组成。能力模块之间的承诺是一个复杂的问题，建立在语言行为基础上的承诺协议只是对现实的一种简单抽象。

模块化企业的流程模型是从辨识变化中的顾客需求出发，设计所需的能力模块，强调能力模块之间的承诺关系。流程的形成和运作过程，实际上是由意识、解析、决策和实施四个阶段组成的循环过程。前两个阶段主要感知环境的变化并处理这些信息，以便为后续的反应提供决策依据。这里的能力模块，也可能由企业的外部合作者承担，甚至是企业以往的竞争者，只不过它们之间的承诺关系较复杂。需要按一定逻辑完成若干活动，其中在某些活动点交互，直至承诺的完成。能力模块的承诺，是对其责任相应结果的阐释，规定了为顾客服务的约定，而不是如何完成结果的过程说明，因为这些能力模块是主动的自治实体，能够对其子目标进行规划并有完成任务的能力。外部顾客需求的不确定，可能导致承诺结果的模糊，使外部顾客和能力模块之间的承诺不断调整，当然这是一个反复协商、相互适应的过程。一般情况下，能力模块的承诺是双重的，这与它们在流程中的双重角色对应，即作为服务者有义务提供顾客需要的服务，还有作为顾客可以向相关服务者请求合作。因此承诺的内容包括顾客、服务的结果、需求及其满足的条件等内容。有关承诺的可靠性和真实性，涉及很多因素，对其管理也是必要的。在企业与外界之间以及企业内部，还有一些接口。正是通过上述接口和承诺关系使得整个流程成为一个协同系统。

传统的职能制企业靠严格的规则和规章保证各功能单元行为的一致性，在迅速变化的环境中，这种治理方法表现出明显的刚性。而模块化企业是在响应顾客需求的总目标驱动下，各能力模块一致地构成分散化决策的、可迅速预测顾客偏好的可能变化，重组能力模块组合，其中能力模块利用承诺关系构成紧密相连的链状或网络结构。从上可见，与传统基于活动的流程模型不同，用能力模块及其承诺关系描述流程更能突出能力模块的相互关系及其在整个流程中的责任，促进各能力模块从联系、变化发展和流程的观点把自己的目标与企业的目标保持一致。

流程实质上是将外部顾客的需求转化为内部顾客的需求，通过能力模块的相互协商完成。当外部顾客有新的需求后，沿顾客—执行者链状结构需要进行一系列的调整。这种调整不仅考虑了单个能力模块的充分授权和创新精神，更需要模块间的目标统一、信任和默契的配合。模块化企业流程的协调更依赖能力模块的信用，网络型虚拟企业的形成也是如此。企业作为整体运营，形成统一的系统，必须协调好能力模块的组合：

1、清晰地界定流程目标以及各能力模块在流程中的作用和责任分配，驱动能力模块意识到只有使自己的“顾客”满足，才有可能使流程最终满足顾客的个性化需求，自己才能获得相应的报酬。能力模块的确定是为了实现企业的使命，是一个从上到下设计企业的流程，其结构特点是扁平化、网络化和精简，职能化的层级结构不适合模块化企业。

2、能力模块要树立顾客的观点，通过信任机制、承诺管理使能力模块构成顾客和服务关系网，使物流和信息流等通畅。上述做法实际上是把市场机制引入流程管理，提高能力模块的主动创造性和责任感，以承诺链为纽带把顾客、合作者、内部能力模块连接成一个整体，提高了企业的应变能力和运作效率。

3、面对变化的环境，各能力模块之间可能改变承诺关系或进行重组，保持流程的完整性。外部顾客的需求变化，使得流程的承诺关系沿顾客—服务链传递，如何保持承诺的真实性，也增加了企业协调的复杂性和一致性。

4、在能力模块的承诺关系建立和维护中，信息技术的应用起了很重要的作用。

案例4.2 海尔集团的业务流程重组

海尔的流程重组模式是以市场链为纽带，最大限度地发挥员工的创新意识和主动性，以达到顾客满意度最大化。市场链的含义是为防止企业规模的扩大，导致协调成本超过了专业化过度分工带来的效率提升，而把市场中的利益调节机制引入企业内部，把企业内部的流程之间、工序之间和员工之间的业务关系由原来的单纯职能机制转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系列“内部的订单”，形成以订单为中心、上下工序和岗位之间相互咬和、自行调节运行的业务链。不同层次的企业单元之间就构成了利益相关的顾客关系，它们之间承诺的实现与否，直接决定了绩效和收益，顾客的满意度因此成为价值分配和激励机制的标准[17]。上述做法的实质是创建内部各层次企业单元与“顾客”相咬合的利益调节机制，减少内耗。这样通过市场链就把最终顾客的个性化需求连续地传递给每一个业务流程和企业单元，加快了信息沟通和反馈的速度，使每一个企业单元都感觉到了竞争的压力，以满足顾客的需求为己任，便于以顾客为中心的战略实施。从上可见，海尔的业务流程已经具备了模块化企业的适应性特点。

海尔的市场链实质上是把终端顾客的需求分解为紧密相连的环节，环节之间存在顾客服务关系，人人各司其职，对结果负责，依赖承诺把流程连接成一个整体，实现了面向顾客的流程型网络组织结构。克服了过去那种各自为战，无人对流程整体负责的孤岛状态，使顾客满意、员工满意和合作者满意。这样就可以把企业战略目标分解到各个部门考核指标KPI、个人KPI，避免产生各人自扫门前雪，个人目标与企业目标产生矛盾的情况发生。海尔的市场链集成模式，在水平方向上把企业内部的各企业单元通过承诺整合, 把核心流程与支持流程集成起来。在垂直方向上，整合了供应商价值链、企业价值链和合作伙伴的价值链，形成了以顾客关系为主体的网络结构，获得了价值链的系统集成效益。总之海尔的业务流程重组是思想观念、组织结构、管理集成和价值分配方式的综合变革。类似海尔强调面向顾客观点的企业还有很多，如在中兴企业的核心价值观中，为实现“精诚服务，凝聚顾客身上”的理念，定期对内部和外部顾客满意度调查，其结果直接关系到各个部门的考核和员工的薪酬，长期下来这种理念就固化在企业的文化中。

从以上讨论可以看出，模块化企业的能力模块在流程中扮演不同的角色，而且可以独立规划自己的行动计划，它们之间相对的顾客服务链组成了流程。这里有个问题值得讨论：是否每个角色都尽力“满足”各自的顾客就可以完成整个流程的目标呢？答案是值得商榷的。彼得·圣吉博士在第五项修炼提到的啤酒游戏就是一例。这个故事是关于供应链中的零售商、批发商和制造商的“游戏”规则。三个角色都试图通过满足顾客的需求以获取最大利润，但它们囿于局部的有限理性思考，没有考虑决策对上游供应商、对整个销售流程的影响，同时它们之间缺乏良好的沟通，信息难以共享。结果当外部顾客的需求出现波动时，会出现定单脱离最终顾客需求，仅凭各环节的主观预测，沿外部顾客、零售商和批发商逐级放大的局面，导致所谓的供应链“牛鞭效应”。这说明流程中的能力模块改变心智模式，加强系统思考的必要性。

案例4.3 某电信企业的流程管理

某电信企业一时无法满足用户提出的宽带ADSL上网的需求，市场营销人员本着为用户着想的宗旨，向用户推荐先使用窄带ISDN业务过渡，等ADSL开通之后再取消窄带ISDN服务。由于工程进度提前，用户使用ISDN不几天，宽带业务就开通了，造成了双头收费，用户意见很大。实际上问题出在市场人员和生产人员不能有效沟通和紧密协作上，没有一个部门对用户服务的整个流程负责。

以上讨论是主要针对企业内部流程的，但其思想也可以供跨组织的流程管理借鉴。流程的变革是充分利用信息技术，不断地进行组成流程的能力模块及其关系的再设计，从而达成流程绩效的显著提升，获得企业竞争优势。在网络经济时代，单个企业的能力很难满足顾客日益苛刻的需求。为顾客高效地提供所需的产品或服务越来越要求从供应商到制造商、分销商紧密的合作和互动。这首先需要企业能力模块的开放化，即开放各自相关的（非专有）流程，并实现相关信息的共享，使供应链流畅高效。过去由于信息的相互封闭（合作意识不强）、互联网技术的不完善、信任的缺乏和企业文化的差异等原因、企业之间的能力处于隔绝的状态，流程还局限于局部网络、共享数据库等技术支持下的优化。Internet逐渐深入人心、电子商务以及合作的必要性，许多企业以此为契机，将企业运营和流程的管理从企业内部扩大到了供应链上的合作伙伴。即通过与供应链各方达成共识、流程的标准化和运营方式的电子化，让企业之间的流程保持操作的连续性和整体的协调性，以便走向融合，它们的能力边界也逐渐模糊化。在这种背景下，流程的变革将突破企业内部的界限，并在此基础上延伸到企业的所有利益相关者，如顾客、供应商、合作伙伴甚至竞争者，企业内部的流程很难独立存在。这就是所谓的流程X再造或流程网络化（能力融合化）。上述过程重新审视和规划相关各方的关系，去除低效和冗余的环节，使供应链上各参与者的能力紧密结合，整合跨越组织之间界限的流程，在高效给顾客创造价值的同时提升整个供应链的绩效，实现各参与者的多赢。

《流程管理》【作　　者】赵卫东 【出 版 社】 知识产权出版社　 【书 号】 9787801987020

【出版日期】 2007年4月

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