用流程的武装对付反流程的武装

不少朋友在流程管理公开课上，和我谈到，企业里的高层虽然重视流程，但到了各部门经理，就落空了，部门经理都在忙业务、忙出差、忙自己的事情。

我和这些学员谈到：

部门经理是“职能管理、垂直管理”的具体实现方式，要靠这些人员来实现“流程管理、水平管理”，用一个不太恰当的、但大家很熟悉的一句话来套用，就好比是“用反革命的武装来取得革命的胜利”，怎么能做到？

办法就是：用革命的武装来对付反革命的武装，用革命的武装来取得革命的胜利。

阿尔卡特等企业在这方面的最佳实践是：各业务部门有一些人员拿出名片是“流程专员”（注意不是在“流程管理部”，而是业务部门），对于公司的各级流程、谁是COORDINATOR/EXPERT/OWNER/SPONSER，都有相应的定义。

我们仍然可以拿人力资源做类比，人力资源部门的工作怎么在企业里逐渐从无到有、到占据天经地义的一席之地？有点点滴滴的大量“革命的武装”在：各部门的HR专员、人事管理委员会、关键人才岗位认定与津贴发放、“非人力资源经理的人力资源培训”（就是经常被AMT培训事业部的客户经理简称为“非人”的那个培训）被很多企业引进，等等。

因此，我们把“流程管理的人才网络”，称为“流程”的武装，把这批岗位逐渐建立、培养、晋升起来，区别于各级部门经理的传统岗位任命，才可能将企业从“职能管理”转型为“流程管理”。其中可以进一步探讨的问题是：

“流程管理的人才网络”，具体包括哪些岗位？岗位说明书是怎样的？

“流程管理的人才网络”，任职资格是怎样的？培训体系是怎样的？职业发展路线是怎样的？

“流程管理的人才网络”，和部门岗位的传统垂直任命体系是什么关系？和各部门经理、业务人员如何配合工作？

“流程管理的人才网络”，在500强企业常见，在发展中企业的建立时机是什么？建立的ROADMAP是什么？

“流程管理的人才网络”，如何与“流程管理的流程和表单”、“流程管理的IT平台”、“流程管理的知识网络”、“流程管理的企业文化”等，共同构成“流程管理的治理体系”？

以上这些问号，在2007年将由实战派的杨可木讲师提供培训，这是一门新的AMT公开课，叫“流程经理精进训练”。有需要这门课程纲要的朋友，可以在这里留下电子邮件，我自己也期待着能早日参加到2007年杨可木讲师的这个课堂中去。

微信扫一扫实时了解行业动态

微信扫一扫分享本文给好友