关于流程管理的几个值得关注的问题·下（AMT 王玉荣）

6. 当推动流程优化时，如何调动业务部门的积极性？有些企业开展流程优化时，组成了各类小组，比如领导小组、课题研究小组、实施小组等，有的企业聘请了外部顾问，他们如何才能配合出效果、他们各自的角色应该是什么？

实例：中国电信的本地网BPR2001年试点启动，到2004年，已经推广到了第四批本地网。中国电信自己的推广小组，逐渐摸索出三天大课、分组讨论等多种推动方式，同时，对咨询公司出具的建议报告进行了大量的丰富化和落地化工作。

在中国电信一把手周德强总经理在阐述中国电信克服困难持续发展四条经验时，专门把“流程变革”作为第三项提出，参见：周德强讲话

思考线索：

n         在企业自身、外部顾问的配合问题上，企业擅长做什么、不擅长什么？外部顾问擅长什么、不擅长什么？于是，企业对外部顾问的合理期望是什么？外部顾问是否也需要将咨询成败与企业“作为”或者“不作为”相挂钩，提出对企业行为的约束办法？

n         企业内部各级小组的设立已经比较常见，但这些小组的沟通制度和沟通办法是什么？如何对小组成员进行正负激励？

n         在流程管理从“项目”转为“持续改进”时，这些小组成员怎么安排？

7.     流程管理可以借助信息化的作用，于是很多业务部门就把流程优化全都推给计算机部门通过修改IT系统来实现，计算机部门从此疲于奔命。过往的经验教训都已经说明，如果只是计算机简单地“IT模拟手工”，那么IT投资将难以切实收效，流程的效率也难以真正提高。那么，流程优化和IT建设怎样才能相辅相成？

实例：中国通用技术集团的流程管理和信息化管理职能都归属在信息化部门，信息化部门体会到了这种安排的便利和不便。

中国通用技术集团的简介，参见：中国通用技术集团主页

思考线索：

n         企业IT建设有哪几个台阶？每次上台阶是否会受制于企业流程管理的水平？

n         不同类型的流程优化，可以借助于哪些不同类型的IT工具？

n         流程优化和IT建设的结合，不仅发生在一个信息化建设应用项目上，也发生在点点滴滴、时时刻刻的日常运营中。那么，流程优化的流程是什么？流程E化的流程是什么？

8.     流程管理的持续改进如何开展？除了“搞运动”式的流程大规模改进，如何进行流程的点点滴滴时时刻刻改进？是否应该设置流程管理的专门管理部门？该部门和业务部门是什么关系？一旦内外部环境发生变化、需要进行流程的优化调整，应该谁提出、怎么提出、怎么触发流程的变化？流程和绩效管理、企业文化建设如何结合？流程的评估、考核如何开展？

实例：2000年，东方通信与安达信合作的流程重组项目结束，企业的内审部担任了“继承者”的角色，当从咨询顾问手中接过一千多个流程的时候，他们困惑了：这些流程怎么管？在缺乏咨询顾问后续帮助的情况下，他们开始自己“摸着石头过河”，建立了流程不断建立、维护、检查的一套办法，用他们自己的话说就是，“好不容易把流程的成果保存下来了。”然而，新的问题开始不断涌现，以前这些流程是咨询顾问“他们”的流程，现在各个业务部门说，“这是内审部他们的流程”。

东方通信后续委托AMT开展“流程持续改进机制”的现场咨询服务，参见《软件世界》的报道

思考线索：

n         企业流程要持续改进，需要什么样的企业文化？持续改进的根本推动力在哪里？

n         企业流程要持续改进，能否借鉴ISO9000体系维护和复审的办法？

n         企业流程要持续改进，谁是裁判谁是运动员？是否要设立流程管理的专管部门？有些企业，来与AMT探讨流程管理时，递出的名片就是“流程管理部”的××岗位。AMT也曾经帮助一些AMT咨询服务的企业客户，建立流程管理的专管部门，并推动“流程管理操作规范”的建立和执行。但需要注意的是，并非所有企业都适合把“流程管理”作为一个专管体系。这与企业战略对流程运营绩效的需求强度、企业综合管理能力、企业组织结构的演变历史和基于现状的发展趋势都有关系，需要结合定性定量的分析来提出可行建议并辅导执行。

9.     随着流程重组或者优化的开展，可能碰到各种风险，对于各种典型风险，有没有一些事前预防和规避的措施？

实例 四川新华书店的流程梳理与信息化规划工作，是在这样的大背景展开的：根据WTO承诺条款，2004年中国要对外资放开图书分销行业。于是，四川新华书店的流程优化，就和企业的战略调整、目标市场调整、人员调整、IT建设等等交织在一起。工作复杂度大，自然伴随着各种风险。

四川新华书店的简介，参见 新华书店主页。

关于“四川新华发行集团对112个市、县新华书店进行改制”的情况，参见相关新闻

思考线索：

n         有哪些可能风险？这些风险容易在何时何处发生？谁来预防和规避？

n         面对各种风险，显然不能“头痛医头、脚痛医脚”，如何系统地制定风险管理计划？

10. 开展流程重组或者优化时，有哪些方法、工具和技术可以使用？

实例： 海信集团、方正科技、广州移动等多家企业的培训班上，学员不仅关心流程重组或者优化的理念和方法论，也关心流程重组或者优化的方法、工具和技术。

广东移动的“流程管理培训班”，参见AMT培训案例

海信集团的“流程管理培训班”，参见AMT培训案例

思考线索：

n         国外学者总结的流程重组或者优化的25种方法、72种技术、102种工具，哪些可以提供启发？哪些适用于中国企业？

n         有哪些定量方法好学易用，已经有在中国企业应用的成功例子？

n         国内一些人士也许存在一种“管理工具饥渴感”，就是以前企业不讲管理、不讲管理技术，现在一旦可以开始讲管理了，就觉得缺乏管理方法、技术和工具，没有这些方法、技术和工具就难以说服人。我们注意到，顺应这类阅读对象的需求，很多出版社都推出了“管理工具101法”、“管理方法大全”等管理书籍。而我们应该如何合理看待方法、技术和工具的作用？

上文的关于流程管理的10个值得关注的问题，也不会一直静态地存在下去，如果真要排出一个流程管理、甚至“管理＋IT”的热点TOP 10排行榜的话，我们想一定会象流行音乐排行榜一样不断推陈出新。

因此，AMT也将继续及时关注这些热点的变化，中立客观地地创造、凝聚和传播对这些热点的研究结果、对这些疑难问题的解决办法，体现在AMT的各类“管理＋IT”知识产品中，也欢迎各届关注“管理＋IT”的朋友，通过参加AMT培训、参加AMT会员面对面沙龙、AMT在线讨论、给AMT知识库投稿等各种方式，来一起见证这些热点和问题的演变、“管理＋IT”研究和实践的演变、我们国家各行各业的演变。

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