论文：流程的协调管理研究（二）(赵卫东)

摘要：如何认识流程是流程管理的基础。过去对流程的分析多是从活动依赖及其协调关系出发，流程的变化局限于对活动和活动关系的调整，忽略了流程的主体因素。基于人及其角色的关系，重新审视了流程的协调、影响因素，从类生物的角度描述流程协调的复杂性，并通过简化和重组协调关系给出了一些流程变化的基本规则。

流程的协调管理研究（二）

赵卫东

2.4 流程协调的类生物分析

从类生物的角度来看，企业是一个有生命的、有学习和适应能力的有机体。如何适应多变的、不确定的市场环境，依赖其协调系统的进化。组织机构的变化过程，也是流程协调机制的变化过程。与人体相比，企业的流程好比血液循环系统，担负信息流、物流、资金流、价值流和工作流等各种流在各职能部门的流转。由专业化分工带来的各组织部门，就如同人的头、颈、躯干和手脚等骨骼结构。如何避免科层管理的金字塔结构，设计灵活扁平的组织结构，是流程管理的主要内容之一。如图3所示。职能化分工也并非问题的根源，关键是分工不能过细，以及从中组建各种灵活高效的临时工作团队。如何紧密部门之间的关系，其中介是什么，管理和控制手段如何减少合作的成本，是类大脑调节系统的协调机制所关心的问题。这个问题过去主要靠中层管理为中介，但其弊端有目共睹。企业信息技术的层次化发展，即从局部开发与应用、企业内部应用集成、流程重组直至基于Internet的网络信息化等则成为目前企业信息化的普遍历程，为实现局部的沟通提供了有效的方法与工具。相互关联的有机子系统及其有机组合构成有机的组织，其中每个部门都是自我管理的实体。特定职能的计划、采购、生产、仓储、运输、财务结算和客户服务等信息系统是部门内部的粘结剂，而跨部门的ERP、门户系统EIP和工作流管理系统等用于支持跨部门的决策。集成化的信息系统使得从属于不同部门的活动自然地衔接起来。

信息系统是信息处理和交流的工具，起到连接各子系统神经的作用，并不能完全解决流程的协调问题。因此还需要保持各部门步调一致的脑集成器，它的作用兼有行政命令和协商的特点。企业各关键部门—销售、生产、市场、研发等是“客户和服务”的关系，其合作的顺畅与否，表现在其间的物流是否平衡，产出和需求是否平衡，即“客户”的需求能及时得到满足。这就要求企业各部门能根据外部市场需要，统筹计划。在需求拉动的时代，迅速发展起来的物流部门逐渐上升到企业协调中心的地位，通过历史及当前市场情况对需求，对持续更新的预测，并据此确定企业制造投入产出、分包、库存、促销、价格、产品生命周期的内部整合过程。它与各部门沟通信息和协调，肩负了需求链上流程协调管理的重任，并根据需求计划变化进行监测、预警和调整^[8]。

3 基于协调分析的流程优化

流程的协调是个复杂问题，可以从三个阶段考虑：流程的设计阶段、运行阶段和优化阶段。流程的协调不仅表现在执行时参与方的信息交流和沟通，异常的检测和处理，而且在流程设计时就要充分考虑流程中人、技术和管理等要素的和谐问题。这是一个更重要的阶段。影响流程协调复杂性的因素有分工的程度、员工的素质和自我管理水平、企业的信息化程度（信息基础设施）、和谐的企业文化等。如何综合考虑上述因素，保证流程中各种流（物流、信息流和决策流等）高效平滑地流转，是流程协调设计的关键。此外，流程的协调问题关系企业的效率和绩效，而其直接原因常可归结为各参与方的低效合作。作为活动的主体，参与方是企业和虚拟组织的基本组成单位，它们之间的关系多是流程变革的对象。在流程变革中，活动及其活动关系的变化，可以归结为参与方角色及其合作关系的再设计。从角色的协调关系来看，流程的优化实质上是对角色和角色关系的分析和调整，这个阶段是以信息技术的使用为突破口，并以组织、企业文化和知识管理等方面的变革为支撑。

综合以前的研究成果，有以下基于协调的流程优化规则：

规则1：采用工作流和门户等信息技术，实现信息在参与方之间的自动流转，及时沟通情况和传递信息，保证配合顺畅，提高流程的效率，降低协调的费用。

规则2：提高参与方的能力，尽量减少合作者的数量，从而简化协调的环节。

IBM的信贷审核流程，流程优化前签发贷款需经过经办员、信用部、商务部、估价员、秘书组和销售代表等多个专业员工，而通过打破原有的工作界限和组织障碍，采用一个多面手后，只需较少的时间就可大幅提高业务量，而且整个流程因单点面向顾客具有较高的顾客满意度。类似的例子还有MBL(Mutual Benefit Life Insurance)公司重建其保单申请程序。

规则3：减少参与方直接交流。

福特汽车公司的采购流程优化则采用共享数据库来简化部门之间的协调。这种做法的实质是将信息处理工作与产生信息的实际工作融合。

规则4：改变参与方的协调方式，简化协调程序和提高协调效率。

流程是一个系统的概念，参与方的自我管理和主动合作是创造和谐管理的前提。尽量将人员之间的协调方式由面对面的低级相互调整和直接监督转变成标准化的、高级的相互调整方式。如团队创新型组织是未来企业的主导组织形式，其生命力在于高级相互调整的协调机制。

规则5：采用全局的并行工程观点，尽量避免参与方活动冲突的产生。

现代管理模式已转向以顾客为核心、以流程为基础。在顾客导向的时代，企业的产品或服务能否使客户满意，不单是销售部门的任务，而是靠企业价值链上设计、生产、财务和市场等各部门的紧密合作。流程各合作方的关系是相对的客户—服务的关系，但不是单向直线而是存在反馈的关系。这就要求各合作方能突破部门和组织边界的限制，通过充分的沟通机制，树立并行工程的思想，满足合作者的需求。

20世纪80年代以来，为进一步缩短产品开发周期、降低成本，并行工程(Concurrent Engineering)的思想逐渐走向实用，它采用集成的观点并行地设计产品和相关过程，采用多个学科团队地协同设计方式。复杂的产品部件之间存在相互制约的关系，流程设计的并行化往往缺乏各部门间的协作，因此在最后的组装阶段往往就会暴露出各种问题。所以在设计过程中需要充分利用网络通信、共享数据库和远程会议等系统来协调各并行的独立活动。如上海柯达公司利用CAD/CAM与并行工程技术，突出相机设计流程中各单位协调，使产品开发周期大幅减少。

规则6：知识分享，实现人员、流程和技术的完美结合。通过建立知识管理系统，促进知识管理，使员工、工作小组共享流程知识，这对提高员工素质，树立流程整体观都是有裨益的。

规则7：个人、职位和管理层次之间的正式等级制度关系是组织协调的最基本手段，但流程的协调还在很大程度上依赖部门、团体和个人之间的非规章、非政策和非程序的沟通。如通过激励协调、约束协调和员工的非正式组织关系促进企业形成良好的工作氛围和团结一致的合作愿望。

规则8：把市场意识引入流程，平衡市场和内部调节两种协调机制。这种做法比较适合规模较大的企业，如海尔公司。海尔公司的业务流程再造模式强调市场链模式，即职能部门之间、员工之间存在“市场”，他们是相对的“顾客”关系，依靠“订单”形成契约关系，员工和部门负债经营，其绩效和报酬取决于面临的“市场”和“顾客”评价。这种模式是在新流程观念基础上的组织结构优化，整合了企业内部的资源，使其在每个环节得到了增值，员工的主动性和创造性得到充分发挥，流程的整合程度也较高，从而提高了经营效率和响应市场的速度。

除从技术和管理思想方面考虑流程协调的设计和分析外，员工，尤其是管理者的团队合作精神的培养也是比不可少的，它是塑造和谐的组织文化的基础。事实上，各种层次的角色（员工、部门、工作小组等）都有其目标。目标依赖模型认为，员工或小组对目标相关的信念极大地影响它们的交互过程和结果，因为这种信念影响它们期望、通讯、问题求解方法和效率^[1]。尽管不同角色之间可能有局部的利益不一致，但从整体上来说，它们都是服务于一个共同的目标。作为合作伙伴，它们的子目标应该是正相关的，即一方的成功会促进另一方的目标实现。

总之，员工与组织之间存在一种协议—个人契约。契约直接或隐含规定了双方的义务和承诺。即员工要充分发挥能动性、创造性，利用组织提供的环境，为顾客创造价值。另一方面，组织不仅能根据员工的绩效付给报酬，而且可以促进员工的自我实现。员工的贡献，只有相互协同起来才能通过流程整体发挥出来。直接的任务和目标绩效要求是传统管理的基础，但这种理性的、带有强制色彩的组织手段在组织变革中是不足的，往往会导致员工对变革的抵制。流程的变化更需要员工的主动性，需要员工和组织之间的信任和依赖、和谐的组织文化。这是一种无形的协同。同样，在组织不同粒度的角色之间（多功能团队之间、部门之间乃至组织之间）也存在着比较复杂的契约关系，这种关系的元素就是员工与组织的和谐关系。在考虑角色之间的合作收益的同时，也要兼顾合作可能带来的不利一面。因为合作虽然以共同的目标为出发点，但不同的角色可能有其特殊性（子目标间的冲突）。上述的合作关系，是同一性与特殊性的均衡。流程的变革，就是要达到组织内外、技术和精神的多角色和谐，使组织由不协调走向协调。协调本质上是主体之间自觉、自愿和自主的合作，而不是管理层的强迫。

4 结束语

夸大信息技术的作用，对人的因素不够重视（如员工的抵制）是过去流程变革失败的主要原因之一。流程的变化一定程度上是对人、组织的调整，流程管理离不开对人及其角色协调关系的分析。组织文化对组织过程及其变革有很大的影响。中国的组织文化源于儒家思想，它提倡人治而非法制、提倡和谐而非冲突、提倡人之间的信任等，组织的和谐和控制依赖非正式的、隐含的方式，而不仅是形式化的、严格的过程规则。因此从作为过程主体的参与者及其关系的角度研究过程既能针对中国的国情，又可以结合西方过程变化的新管理思想。

影响群协调的因素是多方面的，如群体的组织结构、素质结构、行为准则、内聚力和心理氛围等等，群内部各个体之间还表现为从属、依赖、合作、冲突、竞争和排斥等复杂的关系。对这些因素的进一步分析对于设计有效的协调机制，改善流程的性能都是值得研究的。限于篇幅，这里仅对组织内部流程的协调机制进行了讨论，供应链上组织之间的协调是一个更复杂的问题，其协调管理的实质是跨组织流程管理。

论文：流程的协调管理研究（一）(赵卫东)

本文原载于《科学学与科学技术管理》由作者向AMT提供
作者联系方式：wdzhao_fudan@etang.com

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