用新一代高管信息系统支持最高管理层

监督和系统处理不力

因业务与IT之间沟通脱节而导致的高管信息系统设计缺陷屡见不鲜。编制报表并不简单。有时推动导航系统的是IT逻辑，而不是业务分析。当习惯了某种数字表达格式的某些部门抵制改变、力求自己控制时，冲突就会发生。治理的核心是清晰的权属分配，但管辖问题仍然常见。曾有高管向我们透露：“数据权属之争有时会个人化。‘我的数据我做主’的想法很常见。”

老虾评语：IT和业务在信息系统中角色和发挥的作用是不同的，特别是IT除了正常的履行其技术翻译角色外，还要有很强的沟通能力和完成事情能力。一般来说，业务定蓝图和结果，IT设置逻辑。

业务/IT架构灵活性不够

为了满足动态的业务需求，企业业务情报同样需要是动态的。但很多高管信息系统的设计架构是静态的，因此，这限制了数据的捕捉、处理和获取。像监管规则的变化、《国际财务报告准则》的采用或现场提出业绩数据的要求等，通常要耗费很长的时间来调整系统。更早期的系统已基本上不具备自动更新的能力，因此，IT人员必须手工创建与Excel表格和其他数据表之间的链接，但这种做法会导致混乱。由于设计本身限制了系统集成新数据的能力，因此，各种平行数据结构在IT平台上如同杂草丛生。功能实用的高管信息系统应具备提供多层次细节的能力，但很多dashboards绩效表仅提供业务的综合概览；而能够出入于多层报表数据的导航系统则是对现有IT能力的过高要求。

老虾评语： IT支撑业务发展，柔性随需而变是IT面临的一个挑战，涉及到系统架构、IT人员开发和实施能力、企业发展速度等。现实情况是信息系统分析功能不足，特别是报表功能，于是产生大量类似“打印到EXCEL”的功能，用户再在EXCEL里面大量的加工，产生非常个性化而又静态的数据报表。产生这种问题的核心，就是IT的架构不完善问题。

从信息到情报

某全球企业认为，解决这类问题的最好办法就是重新设计IT蓝图，以此为高管层提供支持。这家百亿美元级的全球物流企业拥有横跨全球的端对端物流能力，却发现难于合理配置企业的内部高管信息系统。虽然公司能够跟踪在物流网络中任何一个环节上的货物流，但却看不清数据流。多年的迅猛增长以及分散式甚至是放任自流的信息管理造成了部门间杂乱无章缝缝补补式的报表流程。管理层无法形成对公司核心业绩数据的统一观点，因此，分不清哪些产品赚钱。

老虾评语：很多企业信息化停留在业务自动化，不能不说这是一种悲哀。信息系统的价值被大打折扣，我认为这种局面主要是因为企业高层对IT的短视，认为IT上线就大功告成，殊不知上线仅仅是万里长征的第一步。对于信息系统价值来说，IT管控、各级别的决策支持非常重要，就如管理学上说的“二八法则”，这就是重要的少数。同时，很多企业忽视IT作为信息系统甚至企业管理的“警察”角色，信息流不完整、不可控，大大降低了系统的价值。

首席信息官认为必须采取措施，因此，便从业务部门与IT部门调集人员成立了工作组，工作组很快发现，业务部门与IT部门之间的关系在某些方面不协调。来自总部、业务单元、职能部门和中央IT部门的高管都以自己的方式记录业绩，并从不同的数据源提取资料以支持自己的分析结果。这些数字被用在了一系列的集团报表中，但由于衍生出这些数字的源数据不同，以及不一致的分类标准，高管们对报表中的数据无从下手，不知道那组数字更为可靠。旨在演示关键业绩数据的管理层界面也被太多不同、甚至于冲突的KPI数据所堵塞，数据几乎无法使用。而一个对用户不友好的前端系统将问题更加复杂化。因此，高管们要求提供新的高管信息系统，以便在不同细节层次上评估企业业绩（详见图示）。新的企业导航器必须在设计以及功能方面有大幅提高（详见附文，《企业的下一代高管信息系统蓝图》）。

对数据及新信息结构实行标准化管理

首席信息官必须处理很多核心问题以确保系统条理化。首当其冲的就是将不一致的信息标准化。在首席信息官的领导下，工作组对一套集团通用的关键业绩指标定义达成共识，包括业务方认为最重要的KPI——例如，按照产品划分的库存周转率、循环周期以及利润率。此后，他创建了企业通用分类表，将各单元之间的解释方式统一。对于企业管理中最重要的KPI信息元素之间的关系也进行了重新定义。新的IT桥解决了系统之间用手工转换数据的问题。

设计一个新业务情报架构

为提高系统的反应能力，首席信息官重新定义了技术蓝图，并创建了储存、标记和安排不同数据流的集中业务情报数据储存库。为使数据流动更为通畅，新的架构基于业务领域或团组而非IT能力。这一设计包括了获取并转换数据的灵活工具——这些工具将集团的系统与如财务和管理会计等多个上游数据库相连。修改后的业务应用程序新设了一套通用的月报和季报格式，以及让不具备高深IT经验和知识的高管也能够使用分析工具，深入了解股东价值、预算和资本规划等信息。最后，重新设计的改进版界面让高管们能够轻松地在界面间穿行，以能够处理的格式获得他们所需要的资料。诸如颜色编号等功能建立了更为直观的群组，引导用户获得不同类别的报表数据。

合理简化报表层级

在这些IT问题得到解决后，首席信息官与各业务主管并肩协作，帮助他们更清晰地获取企业核心运营数据。在多次的会议中，他要求业务领导们确定他们最为重要的KPI和报表，以将它们合理简化，并设定先后顺序。更为符合逻辑的、信息更周全的且遵守规则的报表和数据帮助高管们设立更好的目标，在业绩出现偏差时提出问题，并更高效地监控进展状态。以业务为导向的动态架构使报表修改变得更加轻松——除去了阻碍流程的、昂贵的、临时性分析，故而节省了维护系统的IT资源。由于所使用的数据更为可靠，因此，首席财务官等高管能够将重新设计的界面作为演示工具，来应对分析师来电或董事会答辩。

持续的机构变动、不断上升的竞争压力以及全球扩张使很多企业更加重视能够帮助高管管理企业的信息。各利益主体和监管方对透明经营的要求也增大了对更佳（且常常是更加及时）信息的需要。将数据转化成为实用的洞见是创造价值的关键，且最终也是企业竞争优势的关键。作为引领业务要求和IT能力之间沟通的渠道，首席信息官们在支持企业实现目标的同时，面临着扩大自己影响力的机遇。

微信扫一扫实时了解行业动态

微信扫一扫分享本文给好友