国航：BI刮起数据风暴

    2009年7月16日，中国国际航空股份有限公司(下简称国航)数据仓库阶段建设暨市场销售分析项目正式启动，作为数据仓库建设的一部分，该项目将初步体现国航在产品、销售及市场的综合分析能力。“事实上，国航的数据仓库项目是从2002年开始做的。”国航信息管理部数据中心高级经理袁俐不无感慨地回忆，“截止2008年，6年的工作下来之后，实际上国航的高层领导，包括业务部门在内对国航数据仓库的成绩是质疑的。”

    也正因为如此，2008年7月，自电子商务部调任至信息管理部任总经理的刘东，上任面临的一个极大难题，就是接手数据仓库，重新确立数据仓库本应带来的商业价值。而在历经1年的磨合和大量的基础工作之后，国航终于找到了一条真正适合自己的数据仓库建设路线图。

    上任军令状

    在成为国航信息管理部总经理前，刘东在2004年被任命为国航电子商务部的负责人，“当时我们蔡总(国航总裁蔡剑江)告诉我，给我的权力是可以超越任何部门的管理，不顾及任何国航的审批权限。”于是，在短短的时间里，国航电子商务部的营业额一下从2004年的几百万元提升至2008年的21亿元。而当人问起蔡剑江电子商务部迅速发展的原因时，蔡剑江不无戏谑地答道：“嗨，我就是找了一会计。”自此，刘东在上任为信息管理部总经理后，还经常自嘲：“我对IT技术一点都不懂，我就是个会计。”

    而这位“超级会计”在IT部门走马上任后面临的头一个难题，就是已经建设6年的国航数据仓库。“当时的数据仓库成绩很不突出，比如过早地建立了一个高管的数据仓库平台”刘东介绍道，在这个平台里，所有国航经营指标的相关数据被导入，展现在高管们面前的是一份经营概况。“我可以告诉领导，昨天国航做了哪些事，但是数据仓库真正意义并不是要知道昨天的事情。”与此同时，包括财务和各个业务部门之间的系统在收入指标上，其实也在完成同样的一件工作。

    “在6年时间的建设中，我们数据仓库还分为第一阶段和第二阶段。”袁俐表示，“但第一个阶段第二阶段围绕的都是一个中心，其实就是告诉领导，国航的航班完成之后，挣了多少钱，拉了多少客人，用什么样的成本。但是没有办法告诉老板这些收入来自哪些渠道，通过哪些客户产生的。深层次的问题没有办法分析。”当高层几乎对信息管理部失去信心时，刘东在跟公司高层进行多次争取之后，立下了军令状。

    据刘东回忆，2008年新上任的一年，更多地是他这个“非IT出身”的领导与IT部门员工之间的思想碰撞和头脑风暴。刘东笑言，他甚至跟袁俐这个数据仓库主要负责人之间都发生了不少争执。由于数据仓库前期建设思路不清晰，国航的领导虽然每个人都有一个登录数据仓库的账号，但是实际应用的领导却少之又少。“当时袁俐的提议是，谁要3个月不登陆高管平台就把谁的账户注销掉。但上任了那么长时间，还没有一个人因为他的高管账号被注销，找我要求重新开账号。”刘东回忆道，“数据仓库希望的是用户越来越多，访问量越来越大，而不是限制谁，让人哭着喊着要求恢复一个账号。”

    从那时开始，刘东让IT部门的工作人员意识到了，只有用户觉得满意，IT项目才真正有价值。“而此前我们IT人固有的思维是，我觉得这个系统我建得挺好的，你用不用？你不用是你的无知。”袁俐笑称，“但是刘总的到来给大家的观念带来了一次冲击。”

    参考最佳案例

    面对数据仓库的尴尬处境，刘东从非IT和“局外人”的角度反复考虑之后，决定第一步要明确，航空版数据仓库应该采取什么样的架构。而为摸索出航空版的建设路线图和框架，国航专门研究了包括德国汉莎航空公司、英国航空公司、法国航公公司、美国Delta航空公司在内的10多家世界顶级航空公司的数据仓库建设路线图。“就在那个时候，我突然发现，我们过早地建立了一个高管平台。”刘东表示，在进行大量的对比研究工作之后，国航终于在这些航空典范身上发现了许多共性的东西，“其它航空公司的数据仓库都是从构建数据基础架构出发的，而我们高管平台实际上是一个数据仓库中级水平的应用，既然没有基础，我们就决定还是老老实实地从基础开始补。”

    国航提倡的是要给旅客带来美好体验。而这个体验或许就体现在充分了解每一个客户的个性化习惯，这就要求来自客户的每一个信息都能迅速被国航的系统收集并识别。比如在订票阶段，某个客户是习惯在什么样的时间段进行购票，是临时起意的多还是早早计划的多；对座位的选择有怎样的偏好，是喜欢靠窗还是喜欢挨着过道；在餐食选择上又有什么样的喜好。“这些都是我们需要累积的客户属性，而据我们所知，目前最佳时间的航空公司在客户属性上，最多的已经超过了200多个属性的描述。”刘东说，“而目前我们做到的大约是在30多个属性，还需要不断完善。”

    而即使同属于航空运输业，各家航空公司的定位也不一样。经过大量比较，刘东发现，欧洲地区、美洲地区和亚太地区的航空公司，在很多系统的架构建设上风格十分鲜明。“以前我们的习惯是，今天看见汉莎有个系统不错，我们就拿来借鉴，明天看见国泰的一个系统，也觉得不错，也拿过来。但是这样一来，自己的定位就会不清楚。”于是，刘东最终带领IT部门明确了自己的系统建设风格：首先要围绕国航的战略来进行系统建设，其次要向业务部门交付具有商业价值的IT项目和方案。

    这样的建设思路不仅让IT部门有了明确的工作方向，更从一定程度上改善了IT部门与业务部门之间的合作关系。据刘东介绍，以前每年业务部门都会给IT部门开出一张大单子，列上今年希望建成的系统应用等等，而IT部门在接过这样的单子苦干之后，往往最后还会因为各种原因被业务部门拒收，系统建成的效果也难以显现。“而2009年开始，IT部门会围绕整个国航的战略作出一份IT战略规划，并把项目按照是否跟战略相匹配来划分A、B、C三个等级，凡是不符合战略发展的项目，一律先搁置。”刘东对此取得的成果也非常满意，“所以在2009年，不仅我们项目与战略的匹配度从以前的不到30%上升为80%，和业务部门之间的项目交付率也达到了90.32%。”

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