乐百氏商业智能系统鞭打快牛收效高

“可口可乐能做到的，我们也要能做到。我们的区域总经理知道怎么提高销量，高级销售代表也要能知道。这两点我们现在都做到了。”乐百氏信息化组组长杨经理在点评BI功效时说道。

在乐百氏，总部管理层月末可以轻易调出零售店的数据、经销商的数据，了解各分店的进货量、销售代表业绩及产品市场表现。原来曾发生的恶性事件——分给某个市场部200家客户，一个月下来只做了10家大客户的业务，而95%的客户都没照顾到——销声匿迹了，因为报表不仅统计销量，还统计每单金额数、拜访客户数，且进行月度之间的横向对比，销售代表不再有虚报空间；如果是人力资源不够，总部会立即参考报表数据追加合理雇员数目。

 
乐百氏生产车间

风风雨雨近一年。当乐百氏杨经理在电话中表示“当前数据准确无误”时，负责项目实施的明基逐鹿BI经理张浩兴奋得跳了起来。

分析需求 梳理业务 奠定系统设计基础

BI项目是乐百氏水到渠成的选择。2006年，跻身中国饮料企业十强的乐百氏发展势头丝毫不减，已拥有8个子公司、三十个分公司，及遍布全国的经营部和市场部。战线越来越长，业务员提交的销售报表格式越来越繁杂，需要投放促销资源的点越来越多，集团公司管理层的脑袋也随之越来越大。“成立信息化组，上BI系统。”总部拍了板。

2006年2月，杨经理挑了几名IT助手，拉起一支全职的项目队伍，抱着总部的“尚方宝剑”开始跑分公司进行需求分析。不料分公司让杨坐了不少冷板凳，他们害怕数据透明而被总部管得太牢，普遍存在抵触情绪。在多次强调总部是为提供帮助和激励而非加强控制之后，杨经理才稳住了军心。本来计划一个月完成的任务，拖到4月底才确定了核心需求，即建立一套完善的市场分析系统。

由于必须先从市场上拿到指定的数据，才能用于数据分析，因此项目分为两个阶段：数据采集与数据分析。5月，经过多方选型以及对现有IT应用的评估，乐百氏敲定了明基逐鹿作为项目合作伙伴。数据采集的关键指标很明确，如各销售网点的销售情况、库存情况、大超市的各项费用等，这些数据通过分公司或办事处录入到系统中，定时回传到总部，然后由明基逐鹿的张浩把这些数据制作成指定的分析报表。

BI项目与其它企业级应用软件项目最大的不同点在于，后者拥有一套固定的业务流程和操作界面，而BI项目需要处理的数据及展现内容是各式各样的，这要求实施方必须熟悉零售行业及其日常行为规范。由于张浩之前做过一些零售业的项目，对于“网点”、“二批”、“配送商”等名词并不陌生，通过和乐百氏项目组赵经理的讨论，张浩很快了解了乐百氏的运作过程。

供应商将货物转给配送商后，各区域的销售代表需要定期走访所辖的每个销售点，统计每个点的订单和铺货情况。这些数据被用于分析目标市场的潜力和机会，同时，通过设定销售代表的指标，可以看清每个销售代表的绩效是否符合企业的要求，总部可以做出准确的奖惩和资源投放，也能刺激员工不断加强自身的业务素质。

确立逻辑 核对数据 系统变得更好用

梳理好乐百氏的业务流程，接下来的核心工作是设计报表系统与逻辑。报表系统是综合性的一套报表，需要将数据信息全方位展现出来，而来自区域销售汇总报表的数据信息是片面的，因为企业高层不仅要看到该区域的总销量，还要知道哪个客户销售比例更高，如果这个客户连续几个月都排在销售前三名，那么这个客户将是重点客户，需要让销售代表更多地关注它。这一系列的问题是不可能通过一张报表来实现的，得通过报表系统将销售信息分成多种维度，穿插分析。

随着项目的深入，乐百氏高层对BI的认知也在加深，从单纯关注BI的功能扩大到了关注BI的灵活性、可扩展性和成本，杨经理也提出了一些关键的报表要求，例如未来系统必须包括销售订单、铺货分析、拜访率、达标率、市场表现等。这种作法改变了软件项目实施常见的“一头倒”现象，使双方都能参与进来，互助互利。通过与乐百氏高层的沟通，张浩清楚了他的目标，提供了更多方式的报表搭配供乐百氏选择。

“不是计算机笨，而是这个世界太复杂。”这是张浩的口头禅。现实中业务环节总是有太多的特例，这些特例往往会使前期工作推倒重来。报表设计得再好，如果不能真实反映客观数据，也是无用的。例如，原本规定每个销售代表每周有六条拜访线路，每条线路上的客户各不一样，但实际则存在相同客户出现在不同拜访线路的情况；又比如在客户列表中，大型超市有总店分店的区别，所有订单都由总店下单，分店只有销售没有订单。这些情况如果不提前好逻辑分析，就会产生很大的误差。

对于这类变更，张浩力求最小程度地改变业务过程，通过增加系统的自适应能力来达到最后的效果。提高系统的任何一点适应性都需要借助人力，为此，周末的集体讨论成为乐百氏和明基逐鹿两个团队的共同习惯，大家的目的只有一个：让系统更好用一些，让数据在所有区域经理面前显得更真实一些。

系统上线前的最后一步是核对数据。对于BI项目来说，最费力的过程不是数据的抽取（即ETL：数据抽取、转化、装载），而是数据的核对。数据核对的难处，一方面在于BI所产生的报表是多步运算得到的结果而非简单的汇总，因此每个环节的计算都要反复核对；另一方面，数据核对不仅涉及项目组成员，企业各部门员工都得参与其中。

如果数据源头的表单输入错误，后台的系统分析也会产生误差。虽然数据采集系统已经做了最大化的完整性检查，但计算机对“1”和“100”或者“2006-1-1”和“2060-1-1”还是无能为力。张浩要做的就是让报表反馈这些问题的存在，例如系统中出现了明年的数据，或者已经离职的人员还在报表中出现。每一个问题都需要大量的人力去排查，从数据源的输入，到数据的传输入、数据计算逻辑、数据展现，每个环节都不能忽略。经过近一个月的数据核对，BI系统的适应性才得到近一步提升。

BI系统鞭打快牛效率高

截止到年底，乐百氏的BI应用已经在南昌试点成功，BI系统产生的效果逐渐显示出来。杨经理把BI的这些功用归纳为三条。

首先，分公司基层销售人员有了个好用的分销工具，他们可以自己比对每人的销售业绩，总部对区域销售业绩的评判很少再引发异议。对于不符合要求的员工，乐百氏会毫不犹豫地把他开除，以此保持企业的快速增长。

其次，在BI报表系统运行之前，各区域的报表满是数据不同、标准不一的情况，比如总部要求市场达到一定的铺货率，业务员需定期去各销售点检查，而业务员有的经过某小区看到乐百氏的产品就认为铺了货，有的看到杂货店排了两排就认为铺了货，有的看到朋友家里有就认为铺了货，导致数据杂乱无章。

报表系统统一了铺货率等数据上报的标准，规定铺货必须结合销售点的产品品种规格、陈列配合、季节性特征等因素，确定销售点可以接受的最大铺货量。无论是总部还是各区域经理，看到的数据是一致的、及时的，提高了办事效率。

第三，BI系统方便了企业高层激励考核基层组织，同时为企业的管理、决策及预测提供了数据依据。比如促销资源投放，之前都是领导拍脑袋预测，且因人而异，现在则鞭打快牛，做得好的投放多：把前三个月的区域销量排名，对前三百位的点进行投放，处于黄金位置潜力大的点也投，费效比可以清楚地计算出来。

乐百氏目前正在把BI系统复制到北京、成都等重要市场，预计明年可以全面上线。

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