IT项目管理

因为如果要提高IT的价值和作用，就必须对"内部IT市场"进行管理：使IT产品和服务的供求相适应。要管理内部IT市场，还需要进行意义深远的企业行为模式的转变，这种转变意义非常重大，即使最睿智的首席信息官也无法独自办到。

在西南油气田分公司重庆净化总厂垫江分厂，笔者注意到，每天早上催着技术干部要工作的现象非常普遍。原来这是该厂推行设备检维修“工单”管理举措以来，取得的又一巨大转变。

和信创天虚拟终端管理系统基于用户普遍已经部署终端的情况，提出“终端+服务器”的管理方式；即用户不仅仅依靠服务器端进行计算，同时也利用终端自身的运算能力，将数据计算压力分散以达到最优的效果。而在数据存储方面，是存储于服务器端还是存储于个人终端都完全可控。

全面预算管理是集团公司内部进行控制的有效工具，兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制，处于企业内部控制的核心地位，是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。

一些领先的企业，它们的并购战略有灵活的IT架构提供支持。与那些没有充分考虑IT整合难题的竞争对手相比，这些企业以更快的速度，取得了更广泛的协同效应。结果，这些领先企业在评估收购目标和执行收购战略时就更加成功。

公司里80后的同事和我聊天时戏称，你们那个时代是20年一个代沟，我们现在4年就一个代沟了。这些年国内各方面的进步实在是在令人目不暇接，在硬件上很多已超过欧美了，在软件和思想上则急起直追。

如何学习到项目管理的最新知识?项目管理的发展速度这么快，个人学习是否能够跟的上其发展的速度呢?

ERP项目经理在软件行业一直是抢手的人才，无论在研发，还是项目实施领域，都需要大量的项目经理来对项目进行把控。

成功的IT项目负责人在很多方面具有相同点。善于倾听,富有想象力、头脑开阔,有胆有识等仅是其中一部分。

在项目管理过程中，最忌讳的是项目无限止的延期下去，最后导致项目组成员对项目丧失信心，使得项目失败。

软件工程的实施主要是靠软件项目管理来维护的，而一个软件项目管理的好坏，很大程度就体现在软件开发团队的建设和管理上，一个高效的软件开发团队是高质量软件项目和产品的保证。所以软件工程实施——软件项目管理——软件开发团队是环环相扣的。但一切都是以人为前提下进行的，建设一个高效的软件开发团队才是软件项目成功实施的关键。

2003年，我加入太平洋蓝十字公司（PacificBlueCross）成为IT部门副总裁的时候，我与CEO就两个基本原则达成了共识：第一，技术本身不具有价值；第二，技术管理的焦点必须由经营层面向驱动业务的层面转变。

搅动项目管理软件市场的国际巨头们声音渐弱，本土软件服务商则不断分化、细化，同时要迅速调整以应对突然到来的新需求。

一个成功的企业信息化项目，必须采用科学的项目管理模式，抓住整个项目管理的命脉，才能提高企业信息化建设项目的成功率。

项目启动阶段准备充足与否决定着项目的成败，对项目启动管理形成统一的认知，对于甲方实施IT项目来说有着重要的意义。