沈诗理：做好企业内部的咨询顾问【查看原文】

谢谢分享！很有实践价值！

2001年是东方通信发展中一个重要的转型期。面对新的市场竞争，东方通信果断的进行业务方向的转移，将业务重心放在个人消费类通讯产品上来。为降低业务转型的风险，东方通信选择了当时的国际5大咨询公司安达信进行合作。2001年安达信公司着手为东方通信提供业务流程重组的咨询服务。

AMT顾问组对东方通信14个部门50多人进行了访谈，并对公司近1000个流程进行评估后，提出了建立流程持续改进体系的四个步骤：分级、下放、上网和签证。所谓分级就是将流程根据权限的大小进行分级管理。下放，按照东方通信总裁施继兴的理解就是：“权利和义务同步下放，让相关的人成为流程的主人。”上网，就采用OA系统，将很多以前通过纸面流转的文件放在网上。哪个领导何时收到的文件，回复是否超过规定，都可以进行及时监控，使得流程的效率提高；签证，就是在工作流转上要签字，谁付关键责任，谁负参与责任都非常清楚。

对于其中的变化，许立英是感受最深的，她说：“以前就是整天忙碌于流程的修改，画流程图。部门整体流程的修改、部分的修改天天都有，我们做流程图做得昏头昏脑。工作时间被事务性的工作占据，没有办法来考虑流程管理体系怎样来运作、哪些是我们要控制的地方、流程管理的风险等等这些核心的问题上。”

而现在，许立英可以腾出手和脑来做一些更重要的事情。比如控制管理风险。她认为最大的风险就是由于审批流程和环节太多，有的人不按照流程来做，使得流程和业务脱节了，从而导致管理失控，所以内审部首要的工作就是简化流程；因为东方通信的办公是分两块，一个部门在杭州的东信大楼总部，一部门是在郊区的通信城，通过采用LOTUS平台，解决员工办事效率问题。而且由于有了签证流程，谁没有按照时间审批，谁是事故的责任人，事故的环节是在那里？都是责任清晰，一目了然。

内审部作为“内部顾问”，主要是提供一个空间，使得各业务部门的流程主体地位进一步明确了，将流程还给流程中的人。以前流程管理人员或者是流程接口人没有真正担负起责任来的，而现在就不同了，部门的负责人可以不关注流程的细节，他甚至可以制定一些部门的流程。小的业务部门有一个流程接口人，像销售部这样的大部门就有流程经理来负责，内审部会定期召开一些研讨会和沟通会，真正使得流程和业务紧密结合起来。

东方通信流程的持续改进体系建立以后，各业务部门对流程管理非常重视。他们开始利用新的流程来改善他的业务，提高他的效率。用董事长施继兴的话说就是，“把流程管理作为业务创新的工具。”流程创新以后，东方通信的市场反应效率有了一个戏剧性改变，以前销售部门从接单到发货要两个月时间，对整个流程进行改变后，现在只需要几天。2002年，东方通信内部满意度调查，许立英所在的内审部获得了第一名。