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[讨论]流程管理的两个导向【查看原文】

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(已有10条评论)

: 14F2007/8/19 16:10:35齐维说：
感谢楼主; 引用回复 13我顶

: 13F2007/8/17 11:31:03jorden 说：
确实不错!顶一下.; 引用回复 15我顶

: 12F2007/8/16 16:39:39lar_hsieh 说：
xiexie; 引用回复 13我顶

: 11F2007/8/13 14:45:03mbayan 说：
学习; 引用回复 16我顶

: 10F2007/8/13 12:12:35plycamel 说：
我认为这两个导向并不在同一层面上，效率优先也可以客户导向。我认为分成客户导向和控制导向更加合适; 引用回复 13我顶

: 9F2007/2/14 11:54:4911222 说：
顶; 引用回复 2我顶

: 8F2007/2/14 9:44:4211222 说：
还是要顶一下; 引用回复 2我顶

: 7F2007/1/23 20:20:45crazy523 说：
good; 引用回复 2我顶

: 6F2007/1/11 9:23:38lnc 说：
这两个导向的提法都有问题，不够全面、准确。; 引用回复 2我顶

5F2006/12/20 9:36:03走出困境说：

两个导向的实施

一、如何落实顾客导向？

第一步:找准你的顾客

在梳理/优化流程的时候，首先要找到流程的顾客，通常来说顾客有内部顾客与外部顾客两大类。外部顾客比较容易识别，但要注意的是要找准你的目标顾客，同时注意舍弃与公司经营体系不匹配的顾客，否则便会迷失方向。内部顾客主要是流程上下游人员，下道工序是顾客，上道工序是供应商，通过这种供应商-顾客关系将不同的活动环环相连，确保将外部顾客的要求逐一传递到不同的流程，任务及人员。另外公司其他利益相关方，如经营决策层、股东等也是流程的顾客，流程必须为公司盈利与发展服务。

第二步: 识别顾客需求

首先要通过各种途径收集顾客的需求，如经销商年会，与顾客沟通，电话回访等，顾客需求包括明示的，隐含的及法律法规要求的三种，难点与关键点在于对顾客隐含需求的挖掘。对于内部顾客来说，一方面要倾听下道工序顾客的需求，另一方面要充分关注公司经营的要求。后者通常是效率与风险控制的要求。

第三步:找出关键需求

顾客的需求是分层级，有主次的，不同的需求对于顾客的效用是不一样的。在识别顾客需求的基础上，要将顾客最关注的关键需求找出来。关键需求的满足程度直接决定了顾客满意与否，及顾客是否会选择公司。从内部顾客来看，也须根据不同的流程找到公司的要求的侧重点/关键需求，有些流程效率是关键，有些流程风险控制是重点。

第四步:CPV（客户感知价值）分析,确定需求服务重点

竞争对手对于客户关键需求提供的服务水平是不一样的，根据顾客眼中的价值与公司主要竞争对手的表现进行对比分析，有利于我们发现客户为什么会购买我们的产品/服务，我们的竞争优劣势在哪里？结合公司的资源，能力，核心竞争力，就很容易找出公司需继续加强或保持的满足顾客要求的能力，确定服务的重点。例如成本领先的公司会将服务的重点会放在为顾客提供性价比最高的产品/服务上，满足客户对低价格的需求。

第五步:设计确保顾客需求实现的流程并运行

顾客的关键需求得到了确认，也明确了公司竞争优势所在，确定了服务重点，但顾客需求的满足必须通过流程的有效运作来实现。为此，我们必须将顾客的重点需求作为流程的首要目的，并分解细划设定具体可衡量的流程目标，然后围绕如何实现这些目标来展开流程的设计/优化。在企业实践中，通常大部分企业在流程的建立/优化上会花费大量的时间，但却不关注流程的实施，造成流程是流程，操作是操作，说与做两张皮的现象，自然无法产生投资回报。因此，流程设计完之后，应当重点关注流程的实施，并进行有效的过程控制，确保顾客需求得到预期的满足。

第六步:测评顾客满意度并持续改进

顾客要求得到满足了吗？我们相对于竞争对手表现如何？顾客导向的流程是否达到了满足顾客要求的预期目标？顾客是怎样看待我们的？建立起一套顾客满意度测评体系，对顾客满意度的进行测评与分析，就可以从最终结果上有效地回答上述问题。

通过对顾客满意度的测评与分析可以找出公司运作与顾客要求之间的差距，将这些差距作为流程改进的输入，以流程为线索去分析问题的根本原因，然后再对症下药，采取纠正措施予以改进。不断重复上述PDCA循环，方可确保顾客要求得到满足，带来高的顾客满意度。

二、如何落实效率优先?

第一步: 找到效率提升的重点

流程管理的是从系统上去改进，追求的是整体最优，而不是局部最优。从公司层面来看，应当从整体流程角度去分析，找出流程的瓶颈环节，将瓶颈环节作为公司效率提升的重点。只有瓶颈环节的效率得到改善，公司整体营运效率才会提出，才会有投资回报。另外效率提升也需要抓住重点，因为公司的资源有限，应集中精力放在保持/创造竞争优势的关键流程/环节的效率改善上。

第二步：找到效率改进方向

哪些流程需要改善？哪些流程存在较大改善空间？通常来说有两种方法：1、基于问题

：从公司运营现状来看，效率低下，问题多发，客户投诉/抱怨较多的流程通常是改进的方向。2、外部对标：与业内标杆企业进行效率对比，找到与这些标杆企业的差距，造成差距的相关流程就是效率改进的方向。

第三步: 增值时间分析

概括来说，就是分析流程运行周期中，增值时间有多少，不增值时间有多少，哪些少活动是增值的，哪些是非增值的。什么样的活动是增值的？顾客愿意付费的活动就是增值的。通过三个问题的回答可以识别活动是否增值：1、顾客是否在意这个环节，顾客认为必要吗？2、对事物/业务有实质的改变吗？3、是原来一次就可以做对的吗？只有上述三个问题回答都为是时，这个活动才是增值的，相反有一个问题回答为否，则都是不增值的活动。典型的不增值活动有：过度的检查，返工，返修，传递，等待，贮存等。

第四步：设立流程效率目标并进行优化

流程目标除了要考虑顾客导向外，同时要将流程的效率要求纳入流程目标进行管理。流

程优化的常用方法如下：

1、ESIA法，详见下表：

	清除E	简化S	整合I	自动化A
原则	首先，应该找出并清楚或彻底铲除非增值的活动	在尽可能地清除了非必要的活动之后，应该对剩下的必要活动进行简化	经过简化的任务需要经过整合，以使之流畅、连贯并能满足顾客需要	在上述工作基础上，充分运用与发挥信息技术自动化的功能，提升流程速度与加强顾客服务的准确性和实效性；

2、5W2H法

活动属性	5W2H	说明	对策
主题	做什么	要做的是什么？该项任务能取消吗？该活动增值吗？	取消不必要的活动
目的	为什么做	为什么这项任务是必须的？澄清目的	取消不必要的活动
位置	在何处做	在哪儿做这项工作？必须在哪儿做吗？	改变顺序或组织
顺序	何时做	什么时间是做该工作的最佳时间，必须在那个时间做吗？
人员	谁来做	谁来做这项工作？应该让别人做吗？为什么是我做这项工作？
方法	怎么做	如何做这项工作？这是最好的方法吗？还有其他方法吗？	简化任务（整合、自动化等）
成本	花费多少	现在的花费是多少？改进后将花费多少？	选择一种优化方法

第五步：规范流程运作，降低不符合成本

效率提升除了通过优化流程线路，减少不增值活动手段外，还有一方面特别容易让人忽视的就是通过提高流程运作质量来达到效率提升的目的。统计数据告诉我们，一次将事情做对是最经济的，在大多数企业里，由于工作/产品质量不符合要求带来的返工，返修，延误，投诉等成本占到了公司产品总成本的20-30%。所以有人称不符合成本为“矿中黄金”，蕴藏着巨大的效率提升空间。对于公司来说，最首要的是解决流程能够被重视，执行的，改变凭个人经验操作的模式，接下来加强对流程质量的管控，提高流程关键控制点的运行质量，使得流程不仅能被执行，而且能够正确有效地执行。

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